"Hoge eisen stellen aan werknemers zonder ze voldoende autonomie te geven, werkt niet"

Mieke van Gramberen, algemeen directeur Flanders Synergy en auteur van 'Goestingarchitecten'

Werknemers moeten alsmaar langer werken in een steeds complexere arbeidsomgeving. Het is steeds moeilijker om het succes van nieuwe producten en diensten in te schatten of om zicht te hebben op wat de concurrentie doet. Er is meer onzekerheid. Het aantal burn-outs en lusteloze werknemers neemt door dat alles toe. Mieke Van Gramberen, algemeen directeur van Flanders Synergy, pleit in haar boek 'Goestingarchitecten' voor een innovatieve manier van werken die mensen weer goesting en energie geeft om te werken.

In samenwerking met ETION en Flanders Synergy, bracht Mieke Van Gramberen, algemeen directeur van Flanders Synergy, het boek 'Goestingarchitecten' uit. Daarmee wil ze graag de kwaliteit op de werkvloer verbeteren en tegelijkertijd werken aan performantie. Maar hoe begin je daar in hemelsnaam aan? Er zijn minstens drie stappen te onderscheiden om het werkleven in bedrijven meer leefbaarder en zinvoller te maken voor de werknemers.

Stap 1: de visie bepalen

De eerste stap in het proces naar een goestinggevende organisatie bestaat uit het afbakenen van een duidelijke en wervende visie. Werknemers moeten op de hoogte zijn wat hun bedrijf uitdaagt en waar het naartoe wil. De visie van een bedrijf geeft antwoord op vier vragen:

  1. Waarom bestaan we?
  2. Waar gaan we naartoe?
  3. Wat zijn onze waarden?
  4. Wat verwachten we van mensen?

Een visie die inspireert, voldoet aan de AMORE-criteria: Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt of Evenwichtig. Een heldere en tot verbeelding sprekende visie geeft mensen energie en geeft richting aan hun handelen.

Versleep je stenen, of bouw je aan een kathedraal? Bouw aan een visie die tot de verbeelding spreekt

Het klinkt bijvoorbeeld heel anders als een bouwvakker zegt: 'Ik ben stenen aan het verslepen', dan als hij zegt: 'Ik ben een kathedraal aan het bouwen.'

Van Gramberen verduidelijkt: “Een kathedraal bouwen spreekt tot verbeelding. Het zegt iets waarom je bepaalde activiteiten, zoals het verslepen van stenen, doet. De kunst is om een tot de verbeelding sprekend visie te komen die mensen in beweging brengt én die te koppelen aan een werkcontext waarin mensen ook voldoende ruimte en variatie krijgen om dat doel te bereiken. Het is een én-énverhaal: een wervende visie in combinatie met aantrekkelijk en uitdagend werk.”

Stap 2: autonome teams

Een tweede stap is het afbakenen van logisch samenhangende gehelen. Vaak gaat het om een complexe opdracht die door een groep van mensen wordt opgenomen.

Binnen die groep uit iedereen zijn voorkeuren voor bepaalde taken en wordt beslist wie welke taak op zich neemt. Als iemand eens een andere taak wil uitvoeren dan hij normaal doet, kan dat. Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor het totale arbeidsproces. Ze werken autonoom zonder voortdurend een beroep te doen op de leiding. Enkel wanneer ze een goede reden hebben om iets op een hoger beslissingsniveau (boven het team) te bespreken, doen ze dat.

Volgens Van Gramberen daalt de werkdruk via deze methode en ontstaat er een betere band tussen werknemers als iedereen van zijn eigen eiland en strikte werkverdeling af komt.

Stap 3: flexibelere takenpaketten

Van Gramberen pleit voor meer vrijheid, inspraak en autonomie voor werknemers. Als men hoge eisen stelt aan werknemers die niet over voldoende autonomie beschikken, loopt het mis.

Die autonomie en vrijheid moet werknemers in staat stellen om de problemen die ze dagdagelijks ontmoeten alleen of samen met collega’s te kunnen oplossen.

Hoge eisen stellen aan werknemers zonder ze voldoende autonomie te geven, werkt niet

Van Gramberen: “Het werk mag best uitdagend zijn, als men tegelijkertijd beschikt over voldoende regelmogelijkheden. Dan ontstaan de zogenaamde actieve jobs. Jobs waarin mensen ook voortdurend en spontaan bijleren.”

Past dit binnen ieder bedrijf?

De vraag stelt haast zichzelf: is iedere werknemer geschikt voor zoveel vrijheid?

Volgens Van Gramberen hebben de meeste mensen een voldoende groot verantwoordelijkheidsgevoel. "Mensen nemen in het dagelijkse leven toch ook voortdurend initiatief, waarom zouden ze het dan op het werk niet doen? Over het algemeen appreciëren mensen het enorm als ze vanuit een werkomgeving vertrouwen krijgen, iets kunnen doen waarin ze goed zijn, waarin ze in hun kracht zitten en waarbij ze een schouderklopje krijgen wanneer ze iets gerealiseerd hebben. Dat is mijn rotsvaste overtuiging: mensen willen van betekenis zijn voor anderen en genieten daar ook van, als de juiste context wordt gecreëerd.”.

Een tweede vraag die vaak naar boven komt wanneer het over dit soort zaken gaat, is de volgende: is het niet voordeliger en goedkoper om iedereen een vaste taak te geven en hen routineus te laten werken in plaats van hen de keuze te geven om iedere dag een andere taak uit te voeren?

Ook hier heeft Van Gramberen steevast een antwoord klaar. “In een productie gebaseerd op grote, gestandaardiseerde volumes is het bedrijfseconomisch voordeliger als alles wordt opgeknipt in kleinere delen. Het leidt tot veel afstemming maar omwille van het schaalvoordeel is deze manier van werken bedrijfseconomisch wel interessant. In omgevingen die complexer en meer onvoorspelbaar worden, waarbij ‘orders’ gevarieerder zijn... In die gevallen knip je best niet teveel en zoek je beter naar logisch samenhangende gehelen waarin een groep van mensen verantwoordelijkheid voor kunnen opnemen, ook voor minder voorspelbare en complexe situaties.”

Vernieuwd organisatiebeleid loont

Het is bewezen dat bedrijven die deze innovatieve methode toepassen grote voordelen genieten. H. Volberda, professor Strategisch Management & Ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management, ontdekte al in 2012 dat sociaal innovatieve bedrijven meer nieuwe klanten aantrekken (+22%). Ze zien hun marktaandeel sneller groeien (+20%) en hebben een grotere productiviteit (27%). Bovendien is de omzet van deze bedrijven toegenomen (+19%) en maken ze meer winst (+26%).

Van Gramberen: "Voorbeelden zoals TE Connectivity en Niko bewijzen dat investeren in innovatieve arbeidsorganisatie de performantie van een bedrijf gevoelig verhoogt. Op alle parameters, zoals levertermijn, kwaliteiten productiviteit hebben deze bedrijven een gevoelige stap vooruit gezet. In het geval van Niko gaat het zelf een productiviteitswinst van meer dan 20%. Het is dus geen geitenwollensokkenverhaal, integendeel."

De nieuwe vorm van organiseren en werken leidt niet alleen tot betere economische resultaten maar ook tot betere kwalitatieve jobs. Jobs waarin mensen met een grotere betrokkenheid of tevredenheid aan de slag blijven.

Van een win-winsituatie gesproken!

Welke stappen zet jouw bedrijf om een innovatieve organisatie te worden?

nieuwsbrief
Connecteer met 26.859 abonnees