Geen evaluaties meer, iedereen geeft feedback over iedereen: hoe deze IT-groep resultaten boekt met een radicaal nieuwe manier van werken

Geen evaluaties meer, iedereen geeft feedback over iedereen: hoe deze IT-groep resultaten boekt met een radicaal nieuwe manier van werken

Geen evaluaties meer, iedereen geeft feedback over iedereen: hoe deze IT-groep resultaten boekt met een radicaal nieuwe manier van werken

Dit stuk is een samenwerking tussen Bloovi Studio & MECOMS

360°-feedback waarbij elke medewerker betrokken wordt, een persoonlijke coach die je zélf kiest en géén klassieke evaluaties meer. IT-groep Ferranti voerde dit jaar een totaal nieuwe manier van werken in. Volgens HR business partner Anneleen Dejonckheere en solution architect Neal Jacobs werpt die tailored approach nu al z’n vruchten af. “Je moet als bedrijf de korte termijn af en toe opzij schuiven als je mensen echt wil laten groeien.”

Tijdens zijn sollicitatiegesprek had Jacobs laten vallen dat een internationale job hem wel iets zei. Na één week opleiding kreeg hij te horen dat hij aan een opdracht in Manchester mocht beginnen. “Typerend voor hoe het eraan toegaat bij Ferranti. Je krijgt veel kansen om te groeien in de organisatie en om je job zelf in te vullen. Er is enorm veel mobiliteit, in alle richtingen. Ik ben begonnen als functionele consultant en heb het hele traject doorlopen naar solution architect. Een fascinerend parcours.”

Neal Jacobs, solution architect bij Ferranti

“We proberen die trajecten zo persoonlijk mogelijk te maken”, legt Dejonckheere uit. “We hebben veel verschillende rollen en profielen in het bedrijf, van puur technische mensen tot architecten zoals Neal. Iedereen heeft andere talenten en ambities. We kunnen geen one size fits all aanpak hanteren om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen.

Iedereen geeft feedback over iedereen

Vorig jaar dokterde Ferranti voor de hele groep - over de internationale vestigingen en de drie divisies (MECOMS, FrontForce en Silta) heen - een nieuw, innovatief HR-beleid uit. Om te beginnen, moesten de klassieke evaluaties eraan geloven. Geen kleine cosmetische aanpassingen, ze werden gewoon afgeschaft. “Niemand was daar rouwig om”, getuigt Jacobs als ervaringsdeskundige. “De evaluaties waren niet alleen tijdrovend, het was ook een verplicht nummer geworden.”

In de plaats van het traditionele evaluatiegesprek kwam een 360° feedback, verduidelijkt Dejonckheere. “Het principe is eenvoudig: iedereen geeft feedback over iedereen. De managers verzamelen zelf feedback, onder andere bij andere teamleden, maar het is tweerichtingsverkeer: iedereen die met een medewerker heeft samengewerkt, kan ook zelf op de manager afstappen met feedback. We waken er ook over dat die feedback niet alleen gaat over het meest recente project waar mensen op gewerkt hebben, maar een globaal beeld geven. Het kan dat één project moeilijk van de grond komt, terwijl andere projecten lopen als een trein.”

Kies zelf je coach

Elke medewerker bij Ferranti heeft één of meerdere coaches. “Het vernieuwende bij die coaching is dat elke medewerker zijn coach(es) zélf kiest”, zegt Dejonckheere. “Zo maken we die coaching vlotter schaalbaar. Dat betekent ook dat iederéén coach kan zijn, niet alleen de zeer ervaren mensen of de mensen in leidende rollen. Als iemand op je afstapt met de vraag om hem of haar te coachen en je bent daar mee akkoord, dan bén je coach. Zo simpel is dat.”

Elke medewerker zoekt andere dingen in een coach: de ene zoekt technische expertise, de andere kan dan weer op zoek zijn naar een sparring partner

Het systeem is ingevoerd omdat medewerkers andere dingen zoeken in een coach, merkt Jacobs. “De ene medewerker zoekt misschien technische expertise, in zijn vertrouwd domein of in een totaal nieuw domein. De andere medewerker kan dan weer op zoek zijn naar een sparring partner. Je coach kan iemand uit je eigen team zijn, maar het kan evengoed iemand zijn met wie je nog nooit eerder een woord gewisseld hebt. Ik ben zelf coach van een collega in de UK, dat kan perfect. Alles hangt af van je eigen wensen en noden.”

Anneleen Dejonckheere, HR business partner bij Ferranti

“De coachingsgesprekken hebben geen vast ritme”, vult Dejonckheere aan. “Sommige coachees zitten elke maand samen met hun coach, anderen één keer om de zes maanden. Soms zijn die gesprekken netjes op voorhand gepland, soms ontstaan ze spontaan aan het koffieapparaat en krijgen ze nog dezelfde dag een vervolg tijdens de lunch. Opnieuw: alles kan. Maar het is niet vrijblijvend. We hebben één regel: elke check-in, zo noemen we een coachingsgesprek, moet eindigen met één of meer concrete doelstellingen. Die worden ook op papier gezet en opgevolgd.”

Cultuurverandering

Ferranti heeft altijd al een open cultuur gehad, waar medewerkers elkaar makkelijk helpen. Maar zelfs in zo’n cultuur blijft een systeem van 360°-feedback een behoorlijke verandering, benadrukt Dejonckheere. “Het was belangrijk dat die breed gedragen werd. Ik heb dit beleid niet op mijn eentje aan mijn bureau bedacht, het hele bedrijf heeft meegewerkt. We hebben verschillende brainstorms en workshops opgezet, en daar is telkens veel volk op afgekomen. Daardoor werd de verandering van vóór de start al gedragen door de medewerkers.”

Transformeren naar een feedback- en coachingscultuur vraagt wel wat doorzettingsvermogen

“Wat nog cruciaal is als je een cultuurverandering wil doorvoeren, is goed na te denken over hoe je omgaat met je nieuwe mensen. In een groeiend bedrijf kan dat echt een hefboom zijn want zij kennen de structuren en tradities nog niet. Starters worden nu steevast geselecteerd op hun communicatieve vaardigheden en krijgen twee jaar lang intensieve begeleiding en veel feedback. Elke 3 tot 6 maanden zitten ze samen met hun coach, zij volgen dus wel een vast schema voor de check-ins. Ze krijgen de bedrijfscultuur zo vanaf dag één mee.”

“Maar een cultuur veranderen vraagt tijd, zelfs al sluit die aan bij de bestaande. We zijn nog niet waar we willen zijn. Sommige teams hebben de nieuwe manier van werken omarmd, anderen zijn daar nog niet. Transformeren naar een feedback- en coachingscultuur vraagt wel wat doorzettingsvermogen. We evalueren continu en sturen bij in overleg met de medewerkers. Die cocreatie is echt cruciaal in ons veranderingstraject.”

Durven kiezen voor de lange termijn

Dejonckheere benadrukt dat bedrijven de korte termijn soms opzij moeten durven schuiven als ze voor een innovatief HR-beleid kiezen. “Ferranti is een consulting organisatie. Wij verkopen oplossingen, geleverd door mensen. In dergelijke organisaties is er traditioneel veel druk om een hoge billability te bereiken. Aan mensen zoals Neal wordt intern getrokken om hen in te zetten bij projecten.”

“Recent heeft hij een volledig presales-traject mee ondersteund. Die uren konden we niet factureren aan de klant, maar het was voor hem wel een nieuwe ervaring waar hijzelf en wij in de toekomst de vruchten van kunnen plukken. Je moet als bedrijf op zo’n moment durven om de druk te weerstaan en de korte termijn even opzij te schuiven, om je mensen toe te laten om zich in nieuwe domeinen te verdiepen en zichzelf te ontwikkelen.”

Klinkt Ferranti voor jou als dé ideale werkgever? Neem dan snel een kijkje op de website en ontdek de openstaande vacatures.

Geen evaluaties meer, iedereen geeft feedback over iedereen: hoe deze IT-groep resultaten boekt met een radicaal nieuwe manier van werken

Dit stuk is een samenwerking tussen Bloovi Studio & MECOMS

Connecteer met 28.296 abonnees
Schrijf u in voor onze wekelijkse nieuwsbrief