‘Wie als jong bedrijf snel wil groeien, moet zo snel mogelijk over de landsgrenzen heen kijken’, zo hoor je vaker. Als er één Belgische scale-up is die dat doorhad, dan is het ongetwijfeld big data bedrijf Collibra. “We hadden eigenlijk nog vroeger naar de Verenigde Staten moeten trekken”, geeft CEO Felix Van De Maele aan. Ik spreek hem in Collibra’s hoofdkantoor in het zonovergoten New York.
De pijn van de pionier
Succes komt niet zomaar uit de lucht gevallen, dat werd al snel duidelijk voor Van de Maele en de twee andere oprichters - Stijn Christiaens en Pieter De Leenheer. Het was flink wat zoekwerk alvorens Collibra product-market fit vond, en dus ook klanten wist aan te trekken.
“Toen we pas van start gingen als spin-off van Vrije Universiteit Brussel, was semantische technologie onze business”, vertelt Van de Maele. “Wij zagen een gat in de markt om data integratie te vereenvoudigen, maar onze prospecten vonden dat probleem niet ‘erg’ genoeg. Bovendien deed IBM dat al goed genoeg, dus kon Collibra op dat gebied geen verschil maken. Een jaar later hebben we onze business gepivoteerd, en besloten we ons te focussen op data governance.”
Naar verluidt begon het toen nog jonge Collibra pas dan omzet te genereren. Al was de klus lang nog niet geklaard. “Vandaag is big data enorm actueel,” gaat Van de Maele verder, “maar 8 jaar geleden was het heel moeilijk om onze activiteit verstaanbaar te maken. Iedereen verklaarde ons gek en raadde ons af om het idee door te drijven. Nog erger, we slaagden er niet eens in om meetings vast te leggen met vc’s. Tja, dat is nu eenmaal de pijn van een pionier, zeker? Nu, ik kon het wel begrijpen. We waren broekventjes die regelrecht van de schoolbanken kwamen. Door te tonen dat we wisten waarmee we bezig waren, hebben we ook hoe langer hoe meer vertrouwen gekregen van de buitenwereld. Ja, als ondernemers hadden we amper ervaring, maar dat zorgde wel voor een hele ruime blik. We lieten ons niet beperken door mogelijke hinderpalen. The sky is the limit, en daar geloven we vandaag nog steeds in.”
Groeien met vallen en opstaan
Het bleek dus een lange aanloop en een moeizame start te zijn. En niet alleen had Collibra toen weinig klanten, ook moest het haar product from scratch bouwen. “We waren al met meer dan 10 man”, zucht Van de Maele. “Op zo’n moment moet je de keuze maken om jezelf minder loon te betalen. We moesten toen al zo’n tien man betalen, hé. Terwijl onze eerste werknemers echt totaal niet adequaat genoeg waren.”
Als er een ding is wat wél in Collibra’s voordeel speelde, dan was het de financiële crisis. Banken waren onderhevig aan strikte regels voor databeheer, en werden op de knieën gedwongen om steeds voldoende informatie over o.a. liquiditeit te hebben. “Daar zijn we inderdaad meteen op gesprongen”, blikt Van de Maele terug. “Maar stel je het vooral niet mooier voor dan het toen was. Je moet je even voorstellen dat je je software wil verkopen maar niet eens weet wie je moet opbellen. Online zochten we naar conferenties die over ons onderwerp handelden. Stuk voor stuk vonden ze plaats in de Verenigde Staten, dus besloten we de meeste events bij te wonen. Zo zijn we erin geslaagd om uiteindelijk thought-leader te worden in een opkomend segment. We vonden leads, en vanuit België belden we en gaven we soms demo’s in het holst van de nacht. De eerste klanten kwamen binnen, dus we moesten wel ‘s nachts aan het werk gaan om onze beschikbaarheid en support te garanderen. Tegelijk was het hard zoeken naar een optimaal evenwicht tussen professioneel en privé - dat is het nog steeds. Ik ben dag en nacht bezig met Collibra. Soms word ik in het midden van de nacht wakker om ergens over te piekeren.”
Van de Maele geeft meteen toe dat ze sneller naar de Verenigde Staten hadden moeten lonken. “In het begin reisden we heel veel tussen Brussel en New York, en sliepen we bij kennissen op de zetel”, klinkt het. “Maar als je ergens een markt wil bedienen, moet je daar ook langdurig aanwezig zijn. Proximity creates opportunity, al weet je dat soort dingen natuurlijk niet op voorhand.” Opvallend is dat Collibra steeds in New York bleef, en niet uitweek naar Silicon Valley, waar de hipste techbedrijven zijn genesteld. “We moesten in New York zijn omdat onze klanten daar altijd al zaten”, zegt hij zonder aarzelen. “Die zijn we gevolgd, in plaats van zonder nadenken investeerders te volgen.”
New York of Silicon Valley: zakendoen in de Verenigde Staten vindt Van de Maele hoe dan ook fantastisch. “Hier moet het vooruitgaan, dus nemen zakenlui veel sneller beslissingen”, zegt hij enthousiast. “In Europa is de mentaliteit wat meer teruggetrokken. Amerikanen willen dingen doen en weten dat ook meteen te verkopen - later zien ze wel over het lukt. Europeanen, en zeker Belgen, zijn vooral goed in het maken van plannen. Maar begrijp me niet verkeerd: de soms Belgische, blinde goedgelovigheid en de nood om binnen de lijntjes te kleuren maken dat we trouw zijn aan zichzelf. En authenticiteit werkt altijd, ook in de VS. Je mag dan nog de beste technologie ooit hebben, als je die niet op een menselijke manier aan de man brengt, zal het niet lukken. Ik geef dan ook toe dat ik het belang van een goede sales in een competitieve markt als deze echt heb leren appreciëren. Benny was onze eerste verkoopdirecteur, en zonder hem stonden we vandaag nog nergens.”
Die visie heeft het data governance bedrijf geen windeieren gelegd. Van de Maele verwijst nog naar de eerste grote investeringsdeal in de financiële wereld in de VS, waarbij zijn scale-up het won van IBM. “We zijn echte specialisten in een specifiek domein, en dat geeft duidelijk vertrouwen”, zegt hij tevreden. “Als je hier het verschil wil maken, moet je ook echt expert zijn in datgene wat je doet. Op andere vlakken, waaronder marktgrootte, aantal bedrijven en resources steek je hier niet snel uit boven de massa.”
Schalen dankzij investeringen, open mind en klein ego
Naarmate een jonge onderneming in klantenbestand en personeel toeneemt, behoeft ze meer structuur en formaliteiten - een andere learning die het team rond Van de Maele snel ondervond. “Het is niet evident om je bedrijf op een vast ritme te krijgen”, knikt hij. “Als je bepaalde routines implementeert, zoals maandelijkse management meetings en wekelijkse teammeetings, dan wordt het al een pak gemakkelijker om de boel draaiende te houden. En ook zo kun je geleidelijk je bedrijf schalen. Een bedrijf bouwen vergelijk ik een beetje met mijn achtergrond als ingenieur: Collibra moet een goed geöliede machine blijven. En hoe meer je erin steekt, hoe meer output je zal krijgen. Vervolgens is het een kwestie van te meten wat al dan niet lukt en zo gefaseerde optimalisaties uit te voeren.
Net zoals veel van zijn co(ncu)llega’s gelooft Van de Maele in een zekere geluksfactor. Vooral in combinatie met enerzijds risico’s en anderzijds beredeneerde beslissingen. “Weet je, als oprichters hebben we een klein ego en een open mind - dat helpt”, stipt hij aan. “Ik zie veel start-ups die te snel gaan en zich soms laten meeslepen door hun successen. Het klopt dat België wat meer opportunisme kan gebruiken, maar laten we vooral nog steeds weloverwogen te werk gaan. Bij ons was dat in het begin extra belangrijk, want we hadden minder resources. Natuurlijk helpen investeringen bij het bereiken van je schaal. Al moet je in het begin niet alles proberen op te lossen met geld, want dat heb je simpelweg niet altijd. Dan móet je wel volgens het credo ‘kiezen is verliezen’ handelen. Voor mij is geld vooral belangrijk om meer ‘tijd’ te hebben om bepaalde doelstellingen te bereiken.”
Bij Collibra worden doelen snel bijgesteld en legt men de lat telkens hoger. “Waar we vandaag naar opkijken, moet binnen 6 maanden de norm zijn”, stelt Van de Maele. “En nog eens 6 maanden later is het ‘te weinig’. “Zo verleggen we telkens onze grenzen. Dat is nodig om te blijven groeien: iedere ondernemer heeft een vorm van transcendence nodig. Je moet jezelf telkens heruitvinden. Door telkens te geloven dat we naar the next level konden gaan, zijn we van 4 naar vandaag 200 man gegaan.
Ondanks de straffe resultaten die Collibra tot op heden heeft bereikt, staat Van de Maele en zijn team daar amper bij stil. “Succes vind ik relatief,” laat Van de Maele weten, “zeker als je weet dat onze investeerders Facebook als benchmark vooropstellen. We doen het niet slecht, maar de meeste zaken moeten we nog bereiken. Ik geef toe dat we ons dikwijls focussen op wat er nog kan verbeteren en dat we niet snel geneigd zijn om onze wins te vieren. Maar waar we wél heel optimistisch in zijn, is het geloof dat we onze doelstellingen zullen bereiken. Dat is nu eenmaal nodig om vol te houden: zelfs als daar niet meteen een rationele reden toe is.”
Veel succes, Felix!
