De klassieke funnel is dood. Bedrijven voelen het al jaren: de customer journey is grillig geworden, vol versnipperde touchpoints, inconsistente timings, onvoorspelbaar gedrag en een overvloed aan content. De grenzen tussen marketing en sales vervagen, en dat maakt het bereiken van salestargets complexer dan ooit. Voor teams, klanten én resultaten.

Vroeger volgde de klant een voorspelbaar pad: van awareness naar consideration en uiteindelijk naar decision. Vandaag springt diezelfde klant van de ene fase naar de andere, leest whitepapers zonder koopintentie, heeft al een salesmeeting gehad voor hij als lead wordt gezien, of verdwijnt maanden uit beeld om dan plots opnieuw op te duiken.

Kortom: marketing en sales lopen door elkaar. De klassieke funnel is geëvolueerd naar een complex netwerk van micro-momenten in plaats van duidelijke fases, met gefragmenteerde, moeilijk meetbare data als een van de gevolgen.

De klant voelt de chaos

Zonder heldere afspraken leidt die complexiteit tot frictie. Marketing doet dan een te vroege hand-over naar sales, men trackt de verkeerde KPI’s of leads zijn al opgebrand voor ze rijp zijn, om maar enkele voorbeelden te noemen. Klanten voelen die frictie. Zo krijgen ze verschillende boodschappen, die soms zelfs hun situatie niet helemaal weerspiegelen. Of ze worden te vroeg gecontacteerd, nog voor ze koopklaar zijn.

Dat is een jammere zaak, want voor hen is dat bedrijfsinterne onderscheid tussen sales en marketing irrelevant. Klanten verwachten één consistente ervaring, ongeacht het kanaal of moment van contact. Tegenstrijdige info, herhaalde vragen of verschillende prijzen ondermijnen dat vertrouwen. En zonder vertrouwen… geen conversie.

Alignment vraag samenwerking op alle niveaus

Een nieuwe tool introduceren dan maar? Neen. Zonder strategie zorgen die voor datasilo’s en inefficiëntie. De oplossing ligt in alignment op het vlak van mensen, processen en technologie. Organisaties die de nieuwe realiteit beheersen, vertrekken vanuit klantbehoeften in plaats van afdelingsstructuren zoals we het vandaag zo vaak zien.

Dat lukt enkel wanneer sales en marketing dan side-by-side werken, niet back-to-back. Dat betekent dat er een gezamenlijke flow, gedeelde verantwoordelijkheid, en digitale én fysieke touchpoints die elkaar versterken gecreëerd moeten worden. Sales én marketing centraliseren klantinteracties in één gedeeld systeem en hanteren duidelijke definities over wat een gekwalificeerde lead is en wanneer die overgedragen wordt. Anders gezegd: marketing levert momentum, sales beweegt mee... op het tempo van de klant.

Organisaties die dit goed aanpakken, hanteren gedeelde KPI’s die ertoe doen, bouwen aan wederzijds begrip en creëren een cultuur waarin overleg de norm is. Alleen zo ontstaan hybride flows die echt kloppen.

De toekomst vraag nieuwe teams en skills

Het mag duidelijk zijn dat die vernieuwde complexiteit ook raakt aan hoe bedrijven zich organiseren. Vroeger werkte marketing in dienst van sales, terwijl beide teams vandaag samen moeten werken aan dezelfde doelen. Geen losse eilanden meer, maar één revenue-team waarin customer success, commerciële coördinatie en strategische marketing samenwerken. Ja, dat vraagt andere profielen, processen en een nieuwe mindset. Zeker in B2B waar de salescycli lang zijn en je meerdere stakeholders hebt. In B2C draait het dan weer om snelheid, automatisering en schaal. En in sectoren zoals finance en healthcare komt daar nog compliance bij.

De rollen om dat te succesvol te faciliteren schuiven dus op. Marketeers worden businessdenkers en sales leert werken met content.

De grootste uitdaging is om het langetermijndenken niet te vergeten. Performance marketing zet dan wel druk op snelle resultaten, inspelen op de leefwereld en uitdagingen van klanten blijft wel cruciaal. Niet elke klant is vandaag klaar om te kopen, sommigen moeten eerst warmgemaakt en overtuigd worden.

Data & AI met een kritische blik

Wie impact wil creëren, moet meten wat ertoe doet. Marketeers moeten omzet mogelijk maken in plaats van vanity metrics te najagen. Dat zijn metrics die indrukwekkend lijken, maar geen concrete businessimpact hebben. Vergeet dus cost-per-lead of views. En kies voor KPI’s die inzicht geven in de waarde die je biedt: customer lifetime value (CLV), funnel velocity (hoe snel een potentiële klant van kennismaking naar aankoop gaat), attribution modeling (om in kaart te brengen welke marketinginspanningen bijdragen aan een conversie) en natuurlijk langetermijnretentie. Alleen zo krijg je echte grip op groei.

Alles aan AI overlaten dan maar? Ja en nee. AI kan hélpen, om vroege signalen op te pikken, gepersonaliseerde journeys te maken, content te automatiseren en lead scoring te verbeteren. Maar… AI is geen shortcut. Zonder goede data, doordachte processen en gestroomlijnde samenwerkingen blijft het een gimmick. Er schuilt zelfs een gevaar in AI-gegenereerde bulkcontent. Ze verzwakt de boodschap en verbrandt zo leads. En daar wint niemand bij.

Best practices van bedrijven die zich aanpassen

Bedrijven die de omslag maken, brengen marketing en sales letterlijk dichter bij elkaar. Marketing ontwikkelt content die meteen inzetbaar is in salesgesprekken, terwijl sales inzichten terugkoppelt naar marketing.

Events, seminars en round tables blijven cruciaal om persoonlijk contact te versterken. En LinkedIn wordt door sales niet langer alleen gebruikt als een kanaal voor prospectie, maar ook als een persoonlijk visitekaartje. Sales krijgt een gezicht, waardoor individuele profielen bijdragen aan de geloofwaardigheid van het merk én een bron van vertrouwen vormen in de ogen van een potentiële klant.

Een concreet voorbeeld van een bedrijf dat de shift al maakte, is AE. Zij creëerden één gedeelde funnel via HubSpot, duidelijke afspraken over ownership en feedbackloops tussen teams. Het marketingteam trainde zijn commerciële spier, en sales begon verhalen te verkopen in plaats van producten. Zo’n verandering vraagt leiderschap en believers op sleutelposities. En soms ook nieuwe gezichten tussen het personeel.

Van funnel naar fluïde systeem

Kortom: de klassieke hand-over is dood. In een gefragmenteerde journey beweegt de lead voortdurend tussen marketing en sales. En om overeind te blijven moet de organisatie meebewegen in die dans.

Van funnel naar fluïde systeem: dat is de shift waarin we zitten. Het verschil vervaagt, de complexiteit groeit. Minder overdracht, meer samenwerking. Minder metrics, meer impact. Minder content, meer relevantie. Bedrijven die daarin slagen, bouwen niet alleen betere marketing én sales: ze bouwen aan duurzame groei.

- - - - - - - - - - - - - - - - - -

De meesten onder ons kennen en gebruiken ChatGPT, Gemini, Claude, Copilot of een andere AI-tool. Achthonderd miljoen gebruikers wereldwijd stellen dagelijks vragen, laten teksten schrijven en laten ideeën uitwerken. AI is inmiddels een algemeen geaccepteerd en veelgebruikt hulpmiddel waarvan de effectiviteit niet langer ter discussie staat. De centrale vraag is nu hoe AI de volgende groeifase van jouw bedrijf concreet vormgeeft.

"AI als individu gebruiken voelt vertrouwd, AI als collega op de werkvloer is nog early stage," zegt Gianni Cooreman, Chief Inspiration Officer bij Salesforce en verantwoordelijke voor de technische presales binnen Salesforce. Hij trekt een parallel met de begindagen van het internet, midden jaren negentig. "Toen stelde iedereen zich ook de vraag ‘wat kunnen we allemaal doen met het internet?’ Destijds konden we ons niet voorstellen dat we aan online shopping met online betalingen zouden doen, laat staan dat er zoiets als sociale media, online opleidingen of online dating zou ontstaan."

"Ik heb sterk het gevoel dat we met AI nu in een vergelijkbare fase zitten. De focus ligt momenteel nog te veel op basale taken zoals teksten samenvatten, vragen stellen en antwoorden krijgen, en inzetten van wat ik dan maar een 'haperende chatbot' noem. Dit is echt nog maar de opstart."

AI inzetten om écht impact te maken

Bij veel grote bedrijven zijn inmiddels talloze afdelingen zichzelf met geavanceerde AI-toepassingen volledig aan het heruitvinden. Als volwaardige digitale collega zeg maar. Teams nemen hun takenpakketten onder de loep, kijken naar de pijnpunten en naar de routinezaken die keer op keer moeten gebeuren. Want daar zou AI weleens een sterk veranderende rol kunnen spelen.

"We denken vaak na over wat AI op vandaag kan betekenen voor de klant" legt hij uit. "Daarnaast zien we bij klanten dat zij enorme toegevoegde waarde creëren door het automatiseren van terugkerende vragen tussen afdelingen waarbij ze data bundelen uit verschillende systemen via slimme prompts..”

Bij Salesforce zelf begon die transformatie bij customer service. Precies daar waar veel bedrijven als eerste naar kijken. In september 2024 lanceerde Salesforce hun Agentforce. Op hun helppagina verdween de zoekbalk en werd die vervangen door een customer agent. Geen klassieke chatbot, maar een AI-assistent die conversaties voert, kennisbanken doorzoekt en problemen oplost. Sinds de lancering heeft deze agent inmiddels meer gesprekken verwerkt dan de menselijke technici – 2,2 miljoen tegenover 1,5 miljoen. Agentforce is 24/7 actief in zeven talen. Daarmee is al 100 miljoen dollar aan jaarlijkse kosten bespaard.

“Van de binnenkomende vragen wordt nu de helft minder overgedragen naar onze menselijke medewerkers in het contactcenter,” legt Cooreman de impact uit. “Salesforce krijgt jaarlijks een groot volume aan aanvragen. Dit betekent echt een groot verschil. Het contactcenter telde oorspronkelijk 9000 mensen, vandaag zijn dat er nog ‘slechts’ 5000.”

Cooreman beseft dat AI die mensen vervangt gevoelig ligt. "Bij ons zijn een groot deel van die mensen naar andere departementen binnen Salesforce verhuisd," verduidelijkt hij. "Vijftig procent van al onze vacatures wordt zo intern opgevuld." Het gaat dus niet alleen over efficiëntie, maar als bedrijf moet je jezelf ook gaan afvragen wat je met die vrijgekomen capaciteit kan doen.

AI kan meer dan kosten besparen

De meeste bedrijven starten volgens Cooremen vanuit één vraag: "Hoe kan ik AI gebruiken om kosten te reduceren of procesefficiëntie en dus tijdswinst te creëren?” Goeie vraag maar AI kan veel meer dan dat, benadrukt hij. “Focus vooral op de kansen en noden die voorheen onbenut bleven door een tekort aan mankracht, zo ontstaat een innovatieve denkwijze die veel verder reikt dan louter kostenbesparing of tijdwinst.”

Hij noemt voorbeelden uit de gezondheidszorg en het onderwijs. “Vandaag hebben dokters of verplegers veel te weinig tijd voor hun patiënten. Hoe kun je elke patiënt een meer persoonlijke begeleiding geven tijdens de opname, voor de opname en na de opname? Bijvoorbeeld een AI-agent die patiënten begeleidt gedurende het hele proces. Van praktische info vóór de opname, zoals o.a. nuchter blijven, de juiste aanmeld locatie, tot nazorg na de ingreep. Hierbij checkt de agent proactief het welzijn, de pijnscore en de inname van medicatie. Die ommekeer was vroeger onmogelijk. Nu kunnen digitale collega’s mee opvolgen, informeren en ontlasten. Of een ander voorbeeld, hoe geef je elke student een privé-leerkracht? "

In de rekruteringssector gebeurt het al. Daar krijgt gemiddeld 10 van de 100 cv’s een antwoord. De overige 90 procent verdwijnt in een digitale map waarmee niets wordt gedaan. “Spelers zoals ADECCO zijn op vandaag bezig met een andere aanpak”, vertelt Cooreman. “Met hun menselijke recruiters konden zij gewoonweg niet iedereen opvolgen. Een digitale agent kan daarentegen toch al een eerste gesprek voeren, bijkomende kwalificatiecriteria stellen, of in de database van kandidaten kijken die in het verleden niet werden geselecteerd. Misschien zitten daar wel kandidaten in die in aanmerking zouden komen voor die andere openstaande vacature? Vroeger was er gewoonweg geen tijd om daarmee bezig te zijn. Bedrijven staan er nog te weinig bij stil dat AI hen nu in staat stelt taken op te pakken waar voorheen, door een tekort aan menselijke capaciteit, simpelweg geen ruimte voor was."

Ook bij Salesforce speelt dat principe. “Over de jaren heen kwamen er in totaal 100 miljoen leads binnen via de website. Met onze business development organisatie konden we daarvan maximaal 25 procent opvolgen. Natuurlijk zat daar een logica achter. De hot prospects werden persoonlijk benaderd. De long tail kreeg nurturing via marketingcommunicatie, maar alsnog bleef 75 procent - voornamelijk leads met lage waarde - onbeantwoord.”

"We hebben nu agents die proactief uitreiken naar die leads," gaat Cooreman verder. "En daar zien we nu dat die AI-agents een deel daarvan effectief kunnen activeren, zoals een eerste meeting inboeken en dus de lead verder warm maken zodat er een vervolgstap gecreëerd wordt. En we zien zelfs goedgekeurde deals binnenkomen, waar we vroeger totaal geen mensen voor hadden. Het is een fundamentele shift geworden binnen onze organisatie.”

Zonder goede data geen slimme agent

Maar hoe bouw je nu zo een AI-platform? Het begint met data. En dan vooral met de kwaliteit ervan. "Je moet bepalen wat je critical data assets zijn," vertelt Cooreman. "Je CRM is daar natuurlijk één van. Maar misschien heb je ook andere databronnen: publieke data, gekochte data..."

De architectuur die Salesforce hanteert, is gebaseerd op hun eigen Data Cloud. Een gecentraliseerde datastructuur waar alles samenkomt zonder dat je de data uit de bronsystemen fysiek moet kopiëren ("zero copy"): gestructureerde data uit CRM-systemen, ongestructureerde data zoals Slack-conversaties, SharePoint-documenten, websites, kennisbanken. "Die kan je ook mappen naar je CRM-objecten," legt hij uit. "We tekenen een ganse architectuur uit: wat is een account, wat is een klant, wat is een salesopportuniteit, enzovoort."

De agent gaat zo in de beschikbare data op zoek naar relevante informatie. “Je kan de agent ook instrueren om bepaalde acties uit te voeren,” voegt Cooreman toe. “Een prijsofferte opmaken. Een meeting schedulen. Bepaalde kennisbanken doorzoeken. Die acties kan je integraal opnemen.”

​Daarna volgt het genereren van de outcome, het resultaat zegt maar. De vraag van de gebruiker wordt geanalyseerd, de "reasoning engine" maakt een stappenplan aan en zoekt naar relevante enterprise data (retrieval augmented generation) en acties die uitgevoerd moeten worden.

Doordat je enkel de relevante informatie ophaalt verminder je de kans op hallucinaties. Standaard wordt ook de bronvermelding meegegeven van de informatie aan de gebruiker. En tot slot wordt ook alles ge-audit alvorens die te laten verschijnen naar de gebruiker. Is het antwoord in lijn met de vraag, is het ethisch, is er geen vertrouwelijke informatie vrijgegeven, is het vrij van bias. Ben ik in lijn met de instructies of moet ik dit doorspelen aan een mens ter controle en opvolging?

​Het klinkt allemaal nogal technisch - en dat is het ook - Maar het is wel noodzakelijk. Want een agent is maar zo goed als de data waarop hij draait. Wanneer een conversatie start, gebeurt er veel op de achtergrond. "Die agent gaat eerst kijken naar de context. Hij redeneert dan bij elk binnenkomend contact: wie ben jij? Met welke account ben jij geassocieerd? Welke historiek heb jij met ons? Wat zijn jouw open opportuniteiten? Zijn er bestaande samenwerkingen die ik kan terugvinden? Heb jij producten aangekocht in het verleden?"

Quanta costa?

"Hoeveel gaat dat kosten?" is de meest gestelde vraag aan Cooreman. Waar we voorheen betaalden per gebruiker, verschuift het model nu naar verbruik op basis van acties.

Kortom, het is niet evident om een concrete prijs te kleven op de ontwikkeling van een AI-oplossing. Een agent kan duizenden taken doen, of slechts enkele heel gerichte. De kost hangt af van hoe je hem inzet, welke data je hem geeft en hoeveel complexiteit je toevoegt. “Wij proberen die complexiteit simpel te houden voor onze klanten en werken met 1 concept namelijk de actie die de AI-agent doet. De standaardprijs is 0.10 euro per actie en we hebben verschillende betaalmodellen voor klanten die klein willen starten of net volledig agentic willen gaan maar controle en voorspelbaarheid over de prijs willen hebben.”

Het is een andere manier van pricen dan we kennen. Vroeger kocht je licenties. Nu koop je capaciteit. En de vraag is niet meer wat het kost, maar wat het oplevert.

AI is niet louter een IT-project, maar vooral een transformatie van je organisatie

AI-implementatie wordt vaak onterecht gereduceerd tot een louter IT-vraagstuk. Hoewel de IT-afdeling de cruciale infrastructuur en data-pipelines levert, ligt de kernverantwoordelijkheid bij de business zelf. Het is de business die de actieradius van AI-agents definieert; zij bepalen de parameters waarbinnen de technologie daadwerkelijk waarde toevoegt aan de dagelijkse operatie. Zonder die functionele sturing blijft AI een krachtige motor zonder stuur.

De grootste verschuiving vindt echter plaats in de aansturing: de opkomst van de 'Digital Manager'. Een AI-agent vraagt om hetzelfde type management als een menselijke werknemer, inclusief een carrièreplan. Business leaders moeten roadmaps opstellen die bepalen welke vaardigheden een agent vandaag beheerst en welke skills deze in de toekomst moet verwerven. In essentie manage je geen software meer, maar een digitale capaciteit die mee evolueert met de behoeften van de organisatie.

Deze evolutie vraagt om een kritische blik op adoptie. Succesvolle integratie draait niet om de vraag of de tool technisch werkt, maar of het werkproces fundamenteel verandert. Dit vereist een dubbele meetlat waarbij technische KPI’s, zoals accuraatheid, hand in hand gaan met business KPI’s die de verbetering van outputkwaliteit of doorlooptijd meten. De echte omslag is een shift in de organisatiepsychologie: we herdefiniëren de grens tussen menselijk intellect en digitale executie. Het gaat er niet om wat AI kan, maar om hoe de menselijke medewerker vrijkomt voor hoogwaardiger werk zodra de digitale collega de regie overneemt.

De balans tussen AI en human

Toch ziet Cooreman ook een gevaar. "Processen optimaliseren of nieuwe use cases unlocken is één ding, je moet je ook de vraag stellen hoe je de balans behoudt tussen automatisering en menselijke beleving. Tussen digitaliseren versus het menselijke karakter behouden van je brand?”

Hij gebruikt de portier van een hotel als voorbeeld. "Wat doet die portier? Die opent de deur voor een hotelgast. Als je die deur vervangt door een draaideur, is dat veel goedkoper. Maar die portier staat natuurlijk ook voor een bepaalde beleving. Die kent zijn vaste klanten. Dat geeft jouw hotel een bepaalde uitstraling en cachet. En dat moet je ook meenemen in je transformatieproces."

Het is dus geen louter theoretische of cijfermatige benadering. En Cooreman ziet bedrijven soms te ver gaan. "Je hebt organisaties die denken dat ze heel veel mensen zullen kunnen ontslaan en zo een pak loonkosten zullen kunnen besparen. Ik heb meer dan eens gezien dat men later op die beslissingen moet terugkomen. "

“Neem ons eigen contactcenter, bijvoorbeeld. Daar heb je dikwijls emotionele momenten. Momenten waarop het absoluut verkeerd zou zijn om de persoon in kwestie naar een digitale collega te sturen. Nee, dan heb je een menselijke interactie nodig. Bedrijven moeten volgens mij goed nadenken hoe ze de balans behouden tussen het digitale en het menselijke in deze nieuwe wereld," klinkt het.

En die balans, daar gelooft Cooreman heilig in. "Ik ben er zeker van dat er op een bepaald moment een tegenbeweging komt. Eentje waarbij bedrijven redeneren om énkel in te zetten op mensen: ‘bij ons spreek je nog met een mens’. Dat zit er volgens mij aan te komen.”

Zo zullen servicelevels differentiëren. “Bijvoorbeeld: als je meer betaalt, krijg je een puur menselijke service. Of bedrijven die een digitale dienstverlening zullen bieden voor het ene segment en een menselijke aanpak voor een ander segment. Ik zie zelfs bedrijven nadenken om een basisdienstverlening in het weekend aan te bieden met hun digitale collega's. Het zijn allemaal varianten op hetzelfde thema: hoe vind je de balans tussen efficiëntie en menselijkheid, tussen schaal en persoonlijkheid, tussen wat kan en wat moet?”

Hoe kijk jij naar AI?

Welke impact zou AI in jouw bedrijf kunnen hebben? Vandaag denken veel organisaties nog in termen van basisfunctionaliteit: een vraag stellen aan ChatGPT, een tekst laten samenvatten door Gemini. Ondertussen zijn er bedrijven die complete afdelingen transformeren. Die mogelijkheden creëren waar ze vroeger geen menselijke bandbreedte voor hadden. Zoals groei realiseren door leads op te volgen die anders verloren gingen.

Want uiteindelijk draait elk bedrijf op hetzelfde: op klanten die behartigd willen worden, medewerkers die hun werk goed willen doen, en systemen die dat mogelijk maken. “AI wordt een digitale collega,” sluit Cooreman af. “De uitdaging is om heel bewust te bepalen wat die collega wel en niet mag doen, en waar de mens altijd centraal blijft staan.”

​- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -​
Gianni Cooreman is Senior Director Solution Engineering bij Salesforce Benelux en hij is gepassioneerd om, samen met zijn team, bedrijven nog klantgerichter te maken door gebruik te maken van de nieuwste technologieën. Als woordvoerder en Chief Inspiration Officer bij Salesforce inspireert en educeert Gianni klanten om betere bedrijfsresultaten te behalen met Salesforce oplossingen.

Toen Laurens Brams en Bram Vergooten vijf jaar geleden consultancybureau Lifeworx oprichtten, kozen ze niet voor het klassieke pad van een businessplan, salesdoelstellingen of productontwikkeling. Hun vertrekpunt was een volledig uitgewerkt people plan. Hoe wil je kandidaten aanspreken? Hoe ziet een waardig offboarding eruit? Hoe maak je persoonlijke ontwikkeling concreet vanaf dag één? Alles draaide rond mensen, want consultancy is mensenwerk.

Die keuze bleek visionair. Wat begon als een eenvoudig idee, groeide uit tot een ambitieuze groep. Vanuit hun missie om consultancy menselijker te maken, ontstond Finsiders, een projectbureau voor financiële profielen. Vandaag is Lifeworx een groep van vijf bedrijven met 180 medewerkers, actief in finance, HR, ERP-selectietrajecten en executive search. Hun doel? Een one-stop shop voor klanten én een frisse wind in een traditionele sector.

Leren als fundament voor bedrijfsgroei

Waar veel bedrijven starten met een businessmodel of een LMS, koos Lifeworx voor een andere aanpak: eerst cultuur, dan technologie. “De eerste ontwikkelplannen stonden in Word en Excel”, vertelt Laurens Brams. “Vandaag is er een eigen digitaal leerplatform – niet als doel op zich, maar als verlengstuk van ons DNA: we willen leren en groeien samen met onze medewerkers. Want HR moet niet alleen een proces zijn, maar een strategische hefboom voor bedrijfsgroei.

Om leren structureel in de organisatie te verankeren, is er de Lifeworx Academy. Met meer dan 300 opleidingen, Lifeshop Coins – een flexibel budget voor professionele én welzijnsinitiatieven, zoals coaching, een food- of slaapcoach, of zelfs hulp bij een hypotheek – en een sterke community werking, waarin ook freelancers actief betrokken zijn. Bovendien richtte Lifeworx al na één jaar een Innovation Board op. Laurens vervolgt: “Zodat medewerkers inspraak hebben in processen en leerinitiatieven. Nieuwe opleidingspistes komen rechtstreeks van hen.” Niet voor niets won Lifeworx de Learnatic Award van de toonaangevende HR-community ZigZagHR.

Waarom HR-data de sleutel is tot mensgerichte groei bij Lifeworx

Mensen centraal zetten vraagt niet alleen om visie, maar ook om inzicht en technologie die dat mogelijk maakt. Hoe evolueert het team? Welke skills zijn beschikbaar? Hoe ziet de workload eruit? Dus ging Lifeworx op zoek naar een partner die hen zoveel mogelijk en zo waardevol mogelijke inzichten kon geven. Laurens: “Die partner vonden we in Exact Officient. Deze bedrijfssoftware biedt ons, één centrale plek voor alle HR-processen: van onboarding tot verlofbeheer en performance. Exact Officient is het eerste platform dat ik elke dag open. Het is overzichtelijk, tijdbesparend en geeft ons realtime inzicht in cruciale data om onze people-first visiewaar te maken.”

Exact Officient maakt het mogelijk om:

• Workload en beschikbaarheid te monitoren, zodat klantprojecten en persoonlijke groei in balans blijven.
• Trends in skills en ontwikkeling te volgen, om het Academy en coins-budget gericht in te zetten.
• Rapportages te automatiseren, waardoor HR niet verzandt in administratie, maar actief bijdraagt aan strategische beslissingen.

“Exact Officient is het eerste platform dat ik elke dag open. Het is overzichtelijk, tijdbesparend en geeft ons de data die telt.” Laurens Brams, Head of People bij Lifeworx

Transparantie en flexibiliteit als troef

Een van de grootste uitdagingen binnen consultancy is communicatie. Daar helpt Exact Officient volgens Laurens op een subtiele maar structurele manier bij. “Door de openheid en transparantie die de tool biedt, én onze filosofie rond carrière en groei, hebben we veel minder discussies. Het is helder: dit is je groeipad, dit zijn de competenties, en jij kiest zelf hoe hard je ervoor gaat.”

Alles — van contracten tot policies en competenties — is raadpleegbaar voor iedereen. “Die transparantie creëert vertrouwen en neemt veel ruis weg”, zegt Laurens. Voor een bedrijf dat op vijf jaar uitgroeit tot 180 mensen, is flexibiliteit geen luxe. Exact Officient maakt het eenvoudig om teams te herstructureren, managers toegang te geven tot groeitrajecten en fouten in payroll te vermijden dankzij selfservice functionaliteiten.

De les van Lifeworx

Waar veel ondernemers hun bedrijf bouwen rond processen, producten of winstcijfers, bouwde Laurens zijn organisatie rond mensen. Het resultaat spreekt voor zich: van nul naar 180 mensen in vijf jaar, met een retentie die zelfs in de consultancysector opvalt. Die filosofie vraagt om tools die even flexibel en menselijk zijn als de organisatie zelf. En die vooral geen bureaucratie creëren, maar dingen mogelijk maken. Voor Lifeworx is dat Exact Officient.

Misschien is dat wel de grootste les: technologie en menselijkheid hoeven geen tegenpolen te zijn. Integendeel. De juiste data kan je helpen om menselijker te ondernemen. Om sneller te zien waar het fout gaat. Om beter te anticiperen op wat mensen nodig hebben. En vooral om, in het geval van Lifeworx, radicaler anders te durven zijn. “Het mooiste compliment dat we krijgen, is wanneer klanten zeggen dat onze mensen niet alleen hun business versterken, maar ook energie en inspiratie brengen", besluit Laurens.

We leven op het hoogste niveau van welvaart in de geschiedenis. We zijn gezonder, veiliger en beter omringd dan eender welke generatie vóór ons. Onze basisbehoeften zijn vervuld, onze agenda’s laat veel vrije tijd en connectie met vrienden toe en er zijn veel kansen die voor het grijpen liggen. Maar net die vooruitgang creëert een nieuw probleem. Hoe meer onze externe noden verdwijnen, hoe moeilijker het wordt om interne drijfveren te vinden.
Steeds meer mensen raken losgekoppeld van hun werk, missen richting en voelen zich leeg in een wereld die nochtans alles biedt. Het echte vraagstuk van vandaag is dus niet overleven, maar waarvoor we leven.

Daarom wordt Purpose — intrinsieke motivatie, werken en leven vanuit wat je energie geeft — geen luxe meer, maar heel dikwijls een noodzaak. We staan als maatschappij op een keerpunt: onze welvaart heeft de oude motivaties weggevaagd, en de enige weg vooruit is er een naar binnen.

Werken om te overleven

Om te begrijpen waarom motivatie vandaag zo’n uitdaging is, moeten we terug naar de basis: wat drijft mensen? Vroeger was dat antwoord opvallend simpel. We werkten omdat we moesten overleven. De omstandigheden bepaalden ons gedrag, niet onze ambities of onze dromen. Naarmate onze samenleving welvarender werd, verschoven ook onze drijfveren. De piramide van Maslow brengt die drijfveren in kaart en rangschikt ze in vijf niveaus. Onderaan de piramide vinden we fysieke behoeften terug: eten, drinken, slaap, zuurstof en sex. Het zijn basisvoorwaarden om te overleven. Pas als deze behoeften vervuld zijn, kunnen we een trapje hoger klimmen.

In 1830, het jaar waarin België onafhankelijk werd, was de bevolking vooral bezig met overleven. De motivatie om te werken hoefde je niet ver te zoeken: werken op het land of verhongeren. Ongeveer 70% van de werkende bevolking was landbouwer of werkte in de landbouw. Er waren werkweken van minimaal 60 uur nodig om het eten voor 3,5 miljoen Belgen te produceren. Vandaag is ongeveer 4% van de werkende bevolking in staat om eten voor 11,8 miljoen Belgen te produceren. En dat in twee derde van de tijd. We maken ons geen zorgen meer over een tekort aan voedsel. Die externe drijfveer kan ons niet langer motiveren.

Veiligheid en zekerheid

Zodra de basisbehoeften om te overleven vervuld zijn, klim je naar de tweede trede van de piramide. Die gaat over veiligheid en zekerheid. Veilig zijn van ziekte, je familie beschermen, je bezittingen veilig stellen, zeker zijn van een dak boven je hoofd en werkzekerheid. Ook hier zien we een radicale transformatie.

In 1850 was de gemiddelde levensverwachting in Europa 36,3 jaar. Wie in 2025 geboren is, heeft gemiddeld 79 jaar voor de boeg. In tegenstelling tot onze voorouders maken wij ons geen zorgen meer over een vroege dood. Ook huiseigendom, ooit een privilege van enkelingen, is voor de meerderheid een vanzelfsprekendheid geworden. Momenteel bezit 71% van de Belgen een eigen woning. In 1834 was dat een schamele 10% tot 20%. Ook de zorgen over een dak boven ons hoofd zijn dus grotendeels verdampt. In vergelijking met vroeger is ook de tweede trede van de piramide van Maslow geen issue en dus ook geen externe motivatie meer.

Tijd voor connectie

Nog een trapje hoger komen we bij de minder meetbare aspecten van ons welzijn: vriendschap, connectie met familie, vrienden, partner en de maatschappij. Hierover bestaan geen rechtstreekse data, maar indirect kunnen we wel conclusies trekken. Als je je verbonden wil voelen met familie en vrienden, moet je tijd investeren in die relaties. Tijd die je natuurlijk beschikbaar moet hebben. In 1870 werkte de gemiddelde Belg 3.500 uur per jaar. Vandaag komen we op een gemiddelde van 1.586 uur. We werken dus 2.000 uur per jaar minder. Tijd die we geïnvesteerd hebben in relaties, vriendschappen, connecties en vrije tijd in het algemeen. We kunnen ervan uitgaan dat de meeste onder ons minstens de tijd hebben om vriendschappen en connecties op te bouwen en zo ook de derde trap van de piramide te vervullen.

Welvaart remt ons af

In onze huidige maatschappij zijn we beter dan ooit in staat om de behoeften van de eerste drie treden van Maslow in te vullen. In het verleden is er geen enkele plek en geen enkel moment te vinden waar de levenskwaliteit beter was dan vandaag. We leven gezonder, langer, veiliger en meer met elkaar verbonden dan ooit tevoren.

Ongeveer 50% tot 70% van de bevolking heeft de eerste drie motivatietreden beklommen. Het grootste deel van onze maatschappij wordt niet langer door externe omstandigheden tot actie gedreven. Vroeger was het simpel: ‘Ik heb honger, dus ik werk’. Momenteel zijn er nog amper externe omstandigheden die ons tot actie bewegen. En net hier schuilt het gevaar. Onze welvaart zet ook een grote rem op onze motivatie. De cijfers liegen er niet om. De kans om stil te vallen, om uit te checken uit de maatschappij of leeg te lopen in je job is vele keren groter dan vroeger. Het is alarmerend dat onze welvaart ook dit gevaar meebrengt. Al biedt dat gevaar ons meteen ook een enorme kans. Die kans vinden we in de laatste twee treden van de behoeftepiramide.

De switch naar binnen

Een behoefte kun je ook bekijken als een motivatie. Als je behoefte hebt aan voedsel, dan beweegt de motivatie om geen honger te hebben je tot actie. Op die manier beschrijft de piramide van Maslow ook onze onderliggende motivaties. De eerste drie treden van de piramide bevatten behoeften die je kan oplossen door iets in je omgeving te veranderen. Honger? Eet iets. Onveilig? Zoek bescherming. Eenzaam? Bel een vriend.

De laatste twee treden gaan over interne motivatie. Hier vinden we begrippen als erkenning, waardering en zelfontplooiing terug. Deze treden kun je alleen voltooien door je mentale leefwereld te veranderen. Die verandering heeft effect op je omgeving en zo ervaar je een nieuwe situatie. Kun je erkenning van je omgeving ervaren als je niet in staat bent om die mentaal te ontvangen? Uiteraard niet. Er is eerst verandering nodig in je mentale leefwereld. Zelfs al was die erkenning er al. Als je die niet kunt ontvangen, is het alsof die niet bestaat.

Ook om zelfactualisatie, zelfvertrouwen, zelfrespect en gevoelens van voldoening en prestatie te kunnen ervaren, is er een verandering in je mentale leefwereld nodig. Maar als je in staat bent om die gevoelens te beleven, bereik je de hoogste vorm van motivatie. Die doelgerichte, intrinsieke motivatie heet Purpose.

Op weg naar Purpose

Purpose ontstaat op de hoogste twee treden van de motivatiepiramide. Maar hoe kunnen we die intrinsieke motivatie naar boven halen? Uit mijn eigen zoektocht en door tientallen mensen te helpen in hun queeste is er een methode naar voren gekomen. Het kernconcept is als volgt: tijdens ons leven leren we honderden vaardigheden aan. Dat gaat van schoenveters strikken over hoofdrekenen tot luisteren. Heel af en toe ontdek je een vaardigheid die je meer energie geeft dan dat het je kost. Na verloop van tijd verzamel je er zo een tiental of meer. Op dat moment ben je niet langer bezig met het vinden van vaardigheden die je energie geven, maar kom je in een volgende fase terecht. Daar ga je die vaardigheden combineren en creatief inzetten, zodat je ze elke dag kunt gebruiken.

Hoe zou jouw leven eruitzien als je elke dag al jouw energiegevende vaardigheden en talenten kan gebruiken? Het moment waarop je daar zeker van bent, is ook het moment waarop je de vierde trede van erkenning en waardering beheerst.

De reis richting de laatste trap, zelfontplooiing, begint wanneer je inziet dat je jouw energiegevende vaardigheden en talenten voor één dieperliggend doel kan gebruiken. Door jouw unieke kwaliteiten in te zetten, creëer je niet alleen waarde voor anderen, maar versnel je ook jouw eigen groei als mens. Door anderen om je heen te helpen, kom je tot zelfactualisatie.

Waarom chinezen zeer gedreven zijn

Kun je je het effect op onze maatschappij voorstellen als 70% van de bevolking die intrinsieke motivatie, die aan passie grenzende drive heeft? Ondernemers of reizigers die China bezoeken merken vaak op dat de bevolking daar heel gedreven is. Dat is ook heel logisch. De generatie die het daar nu maakt, wordt volledig gedreven door externe motivatie. Op het vlak van motivatie staan zij nu waar Europa kort na de Tweede Wereldoorlog stond. Ondertussen lijkt het alsof Europa collectief in slaap gevallen is. De eerste drie treden van de piramide zijn vervuld, maar wij zijn er nog niet in geslaagd om onze intrinsieke motivatie te vinden. Al lijkt dit wel te gaan lukken bij jongere generaties zoals Gen Z.

De keuze is aan ons

Als we er niet in slagen om over te schakelen op intrinsieke motivatie dan botst onze maatschappij op het vlak van economie, welvaart en welzijn op haar eigen grenzen. Dit omwille van de absurde reden dat we het te goed hebben gedaan. Kunnen we de omslag wel maken, dan zal de welvaart en de economische activiteit toenemen. Beeld je in dat 70% van onze maatschappij zijn job uitvoert met pure intrinsieke motivatie. Er zal automatisch beter werk afgeleverd worden. Om nog niet te spreken van het algemeen welzijn. Als je het grootste deel van de tijd zaken doet die je energie geven, dan kun je toch niet anders dan gelukkiger zijn?

De keuze is nu aan ons. Blijven we drijven op de externe motivaties van weleer? Motivaties die steeds minder grip krijgen op een generatie die alle basisbehoeften vervuld ziet. Of maken we de switch naar binnen? Zoeken we de intrinsieke drive die ontstaat wanneer je doet wat je het beste kunt? Die jou energie geeft, terwijl je ook anderen helpt?

Purpose is niet het enige dat maatschappelijke vooruitgang stuurt, maar wel een van de meest fundamentele. Een wijziging op dit fundamentele niveau is de grootste hefboom die we als maatschappij hebben. Ik begeleidde al tientallen mensen in hun zoektocht naar Purpose. Op basis van mijn ervaring is dit dus geen loze belofte. Het is een diepe overtuiging. Dit is wat er gebeurd als mensen hun talenten ontdekken en leren combineren.

We staan voor een keuzemoment. De welvaart die we hebben opgebouwd kan ons verlammen of het wordt de basis voor een nieuwe fase van menselijke ontwikkeling. Een fase waarin we niet gedreven worden door angst, maar door wat we willen bereiken.

75% van alle nieuwe producten faalt in het eerste jaar na launch. Niet door gebrek aan geld of talent, maar door gebrek aan validatie. BUFFL wil die statistiek omdraaien door bedrijven razendsnel te connecteren met hun consumenten. Hun aanpak is een combinatie van technologie, community en methodologie die de brug slaat van data naar daadwerkelijke beslissingen.

Stel, je hebt een idee voor een nieuw product. Bijvoorbeeld een bank overweegt de tweedehandsautomarkt of een energiespeler wil zijn merkpositionering aanscherpen of een retailer vraagt zich af waarom klanten hun app-features niet gebruikt. In de traditionele wereld van marktonderzoek betekent dit vaak maanden wachten op een rapport van vijftig slides. Bij BUFFL krijg je binnen één tot twee weken bruikbare antwoorden.

"We connecteren bedrijven met consumenten om betere beslissingen te maken," legt CEO Babette uit. "Maar het gaat verder dan alleen data verzamelen. We willen die enorme waste elimineren die ontstaat omdat verkeerde beslissingen worden genomen door gebrek aan tijd of omdat de consument niet wordt betrokken."

Waarom traditioneel marktonderzoek faalt

Het probleem met klassiek marktonderzoek is niet dat het slecht is. Het probleem is dat het te traag en niet actie-gericht genoeg is voor de snelheid waarmee bedrijven vandaag moeten innoveren. "Heel veel wordt nog altijd op buikgevoel beslist," vertelt Babette. "Het lanceren van nieuwe producten, grote marketingcampagnes. Noem maar op."

Die frustratie vormde de basis voor BUFFL. De founders zaten vast in marketing- en innovatiefuncties bij grote bedrijven en zagen hoe cruciale beslissingen werden uitgesteld of verkeerd genomen door gebrek aan snelle toegang tot consumenteninzicht.

Traditionele marktonderzoeksbureaus werken met vragenlijsten van vijftig vragen, doorlooptijden van maanden en rapporten die vaak meer verwarring dan helderheid brengen. "Na tien à vijftien vragen haken mensen af," zegt Babette. "Die gigantische matrices die je ziet bij klassieke marktonderzoekers, daar kun je gewoon niet op vertrouwen."

De BUFFL-formule: technologie + community + methodologie

BUFFL onderscheidt zich door drie elementen die concurrenten moeilijk kunnen evenaren. Ten eerste: een gebruiksvriendelijke tool en app om razendsnel bevragingen op te zetten en antwoorden binnen te halen. Ten tweede: een eigen community van respondenten, omdat snelheid een bottleneck wordt als je elke keer ergens anders moet aankloppen. Ten derde: methodologie die de brug maakt van data naar beslissingen.

"Een onderzoek kan tonen dat 67% van de mensen cola drinkt," illustreert Babette. "Dat is iets helemaal anders dan: moeten we nu een nieuwe type cola gaan lanceren? Die brug proberen we echt te maken."

​Precies die brug maakt het verschil. Waar traditionele bureaus vol zitten met marktonderzoekers, combineert BUFFL die expertise met mensen die business spreken. "De meeste klanten zijn businessmensen en geen marktonderzoeksdepartementen," legt Babette uit. "Daarom stellen we altijd de cruciale vraag wat men met die data doet?"

Community als geheim wapen

De BUFFL-community van meer dan 40.000 Belgische respondenten is organisch gegroeid door een slimme aanpak via verenigingen. Sportclubs, scouts en andere organisaties kunnen hun leden onboarden op het platform. Elke mening die leden delen, levert financiële rewards op die in een gemeenschappelijke pot gaan. "In plaats van je jaarlijkse wafelverkoop ben je eigenlijk continu geld aan het inzamelen."

Maar de community draait niet alleen op geld. Er zit gamification in met psychologische beloningen voor goede antwoorden. Hoe langer je blijft, hoe meer tokens je krijgt. En cruciaal: BUFFL koppelt terug wat er met de antwoorden gebeurt. "We proberen te zeggen: je hebt bijgedragen aan dit, en dit is uiteindelijk gebeurd met je antwoord. Die feedback loops zijn enorm belangrijk."

Van B2C naar B2B

BUFFL startte met klassiek consumentenonderzoek, maar de vraag uit de B2B-markt groeide snel. "Daar is de pijn soms nog groter," zegt Babette. "Freelancers zijn makkelijker te vinden dan CEO's van grote bedrijven, dus we moeten pragmatischer te werk gaan. De sample sizes zijn kleiner, maar je maakt nog altijd een grote stap van vijf mensen bevragen naar honderd."

Die flexibiliteit opende deuren naar nieuwe toepassingen. Vandaag werkt BUFFL niet alleen met innovatieteams voor productlancering, maar ook met marketing voor brand awareness, HR voor werknemerservaring, sales voor churn-analyse, en zelfs UX-teams voor feature-optimalisatie.

Methodologie: grote problemen in kleine stukjes

De kracht van BUFFL ligt in hun iteratieve aanpak. In plaats van één groot onderzoek doen ze meerdere korte validaties. "We kappen een groot probleem in kleine stukjes om het sneller te laten gaan en iteratief te werken. Maar dat wil niet zeggen dat je aan het einde geen grote beslissingen kunt nemen."

Elke samenwerking start met het vastleggen van een business goal. Wat wil je uiteindelijk beslissen? Welke data heb je nodig? Wat is het stappenplan? "Soms lanceren bedrijven een product puur om hun brand kennisbaar te maken, niet voor nieuwe klanten. Dat is een heel andere manier om te analyseren."

Die focus op het uiteindelijke doel voorkomt dat bedrijven verdrinken in data zonder richting. "Er zijn zoveel strategieën waarom bedrijven dingen doen. Afhankelijk van de context kun je beter interpreteren en betere adviezen geven."

We lichten graag een voorbeeld van een samenwerking met een klant toe. Een Belgische supermarktketen lanceerde enkele jaren geleden een app die consumenten helpt om eenvoudiger en voordeliger te shoppen bij negen aangesloten merken, zowel online als in fysieke winkels verspreid over heel België. Het delen van locatiegegevens opent hierbij interessante zakelijke opportuniteiten, maar tegelijk blijft transparantie over gebruikersprivacy van cruciaal belang.

De centrale vraag van onze klant luidde: onder welke voorwaarden zijn gebruikers bereid hun locatiegegevens te delen, en welke voordelen kunnen we hen daarvoor bieden?

BUFFL begeleidde het traject gedurende zes weken en vijf iteraties. We onderzochten de onderliggende problematiek (wat zijn mensen bereid om te delen en wat willen ze in de plaats?), valideerden de belangrijkste probleemstellingen (welk is het interessantste?), definieerden mogelijke oplossingselementen (welke benefits kunnen we aanbieden?) en brachten de drijfveren in kaart die gebruikers aanzetten tot adoptie en gedragsverandering (zonder dat het merk hier schade aan kon ondervinden),...

Het uiteindelijke doel was om het aantal appgebruikers te maximaliseren dat instemt met het delen van locatiegebaseerde gegevens.

AI als versterking, niet vervanging

De opkomst van ChatGPT deed velen twijfelen aan de toekomst van marktonderzoek. Waarom nog investeren in onderzoek als AI binnen een uur antwoorden kan geven? BUFFL ziet het anders.

"Die large language models geven niet genoeg scherpe antwoorden," legt Babette uit. "Antwoorden van AI komen niet voort uit kritisch menselijk denkwerk, maar uit bestaande online data. Je moet AI dus veel beter trainen."

In plaats van AI als concurrent te zien, investeert BUFFL erin als versterking op drie niveaus. Op het onderste niveau bekijken ze synthetische data als aanvulling op hun community. Op het tweede niveau automatiseren ze analyses, zoals het clusteren van honderden open antwoorden. Maar op het hoogste niveau ligt hun focus: AI gebruiken om beslissingen beter te maken.

"Vandaag zit dat in onze brein. Wij zien die data, analyseren dat, nemen de context erbij. De zoektocht is hoe een AI dat kan voorbereiden, want dat versnelt enorm. Maar er zit nog altijd een human in de loop."

Wat BUFFL onderscheidt van traditionele marktonderzoekers en nieuwe AI-tools is dus hun focus op het niveau van beslissingen. "Wij hebben heel veel ervaring met verschillende business challenges. Als een concept 5 op 10 scoort en je hebt geen idee of dat goed of slecht is, kunnen wij dat linken. In een competitieve industrie heb je een 8 op 10 nodig."

Die expertise, opgebouwd over zeven jaar en duizenden projecten, wordt nu geïntegreerd in AI-modellen. "Dat soort inzichten zitten allemaal in de AI mee. Dat soort kennis die we hebben opgebouwd." Het resultaat is dat klanten niet alleen data krijgen, maar contextuele adviezen die rekening houden met hun specifieke situatie en industrie.

Coaching in plaats van uitbesteding

BUFFL evolueert mee met hun klanten. Hun grootste accounts zijn na drie tot vier jaar samenwerking matuurder geworden. Ze hebben geleerd van BUFFL’s consultants en willen meer autonomie. "We moeten een nieuwe manier van werken zoeken. Meer in een coaching-formule dan in een 'ik doe alles voor jullie'-formule."

Die evolutie toont de kracht van hun aanpak. Door klanten niet alleen data te geven maar ook bij te leren hoe ze die moeten gebruiken, creëren ze partnerships die verder gaan dan traditionele leverancier-klant relaties.

Waste elimineren, één beslissing tegelijk

Bedrijven worden overspoeld met data en tegelijk hebben ze nood naar heldere inzichten, hier biedt BUFFL een brug tussen overvloed en actie. Hun missie is ambitieus en toch simpel: waste elimineren door betere beslissingen mogelijk te maken.

"In een ultieme wereld worden er geen verkeerde beslissingen gemaakt," zegt Babette. "Alle beslissingen die verkeerd worden genomen omdat er geen tijd is of de consument niet wordt betrokken, creëren waste."

Die visie raakt de kern van modern ondernemerschap. In een tijd waar innovatiecycli steeds korter worden en de kost van falen steeds hoger, kunnen bedrijven zich geen verkeerde beslissingen meer veroorloven. BUFFL bewijst dat snelheid en diepgang niet tegenover elkaar hoeven te staan. Door grote problemen in kleine stukjes te kappen, door communities te bouwen die authentieke feedback geven, en door technologie in te zetten om de brug te slaan van data naar beslissingen.

Want soms is de grootste innovatie niet een nieuw product. Soms is het gewoon zorgen dat bedrijven de juiste keuzes maken

​​Volgens Inge Cazenave de la Roche en Josefien Bouw van Talent Room is er de voorbije jaren iets fundamenteel veranderd in de manier waarop bedrijven naar marketing kijken. De opmars van AI en de drang naar efficiëntie in zowel kosten als productiviteit hebben volgens hen geleid tot een wezenlijke verarming van het vak. Sommige bedrijven hopen dat ze marketingteams kunnen vervangen door een junior met ChatGPT. Die moet tegelijk strateeg, analist, art director én copywriter zijn. Uiteraard werkt dat niet.

De voorbije twee jaar hebben AI-tools de markt overspoeld, met vooral een grote impact op marketing. Tegelijk bepalen LinkedIn-algoritmes wie zichtbaar is in de zoektocht naar talent. Daardoor wordt menselijke expertise steeds vaker gereduceerd tot een ‘tool’ en dat verarmt het vak nog verder.

Ervaring is wat telt

Vroeger had je in een team zowel een junior als een senior. Door de beperkte middelen is er nu vaak geen ruimte meer voor een volwaardig seniorprofiel, waardoor ervaring ontbreekt.

Talent Room - het matchingbureau dat bedrijven verbindt met ervaren freelance marketeers - kiest bewust voor een ander pad. Niet de tool of de prompt, maar de mens en zijn expertise staat bij hen centraal.

Wij trekken de kaart van ervaring en menselijkheid,” zegt Inge. “Bedrijven zijn algoritme-moe. Ze willen opnieuw échte kennis, niet nóg een dashboard.” En dat blijkt in de praktijk: kort na de oprichting in mei volgden de eerste opdrachten al, onder meer voor een start-up in de automotive en een bekend Belgisch sociaal secretariaat.

Josefien vult aan: “Alleen bedrijven die het belang inzien van mensen die verbanden leggen tussen sales, marketing en producten, zullen nog groeien.”

Om dat punt te illustreren haalt het duo een herkenbaar voorbeeld aan. “Denk aan een traditioneel familiebedrijf dat wil groeien en internationaliseren. Vroeger zat daar iemand die de brug sloeg tussen sales, marketing en product. Vandaag zien we dat dit vaak teruggebracht tot één online marketeer ‘omdat dat nu eenmaal moet’. Maar B2B-marketing vraagt een andere aanpak, andere kanalen, andere timing. Die nuance verdwijnt steeds vaker.”

Inge vult aan: “Familiebedrijven zijn vaak bijzonder sterke ondernemingen, maar marketing krijgt er nog te vaak een bijrol. Terwijl net in onzekere tijden een goed marketingplan het verschil maakt.”

Het belang van marketing is onveranderd gebleven, maar de uitvoering is vereenvoudigd, wat heeft geleid tot minder kwaliteit. Wij willen dat opnieuw anders aanpakken.

Het kon beter

Het idee voor Talent Room ontstond ook uit een persoonlijke ervaring. Josefien, die al tien jaar een communicatiebureau runt, zag het vaker en vaker gebeuren: bedrijven die de verkeerde freelancers op cruciale posities zetten. “Ze kregen een plan in hun handen gedrukt, belden een agency, en eigenlijk was het vanaf dag één duidelijk dat deze persoon niet de juiste was voor de sturende rol.”, vertelt ze.
“We voelden dat het beter kon. Omdat wij zelf uit marketing komen, herkennen we sneller wie écht past bij een organisatie dan matchingbureaus die niet in het werkveld zitten.”

Ook Inge weet hoe het voelt om verkeerd geplaatst te worden. “Ik heb zelf als freelancer gewerkt”, zegt ze. “Ik zag collega’s die aan hun lot werden overgelaten. Bedrijven gaan ervan uit dat die freelancers de eerste maand toch niet renderen. Daardoor mislukt de samenwerking, terwijl het talent er wél is.”

Uit die ervaringen groeide Talent Room: geen klassiek matchingplatform, maar een bureau dat marketing begrijpt. “Wij weten wat een data-analist nodig heeft, wat een strateeg zoekt, en wat er écht achter een vacature vol jargon schuilgaat.”

Deze ervaringen werden een missie: marketing weer duurzaam en menselijk maken. Talent Room wil een tegengewicht vormen voor de efficiëntiecultus waarin alles sneller, goedkoper en digitaler moet.

“We geloven dat rendement en welzijn hand in hand gaan”, klinkt het bij Josefien. “Als mensen goed begeleid zijn, als ze weten wat er van hen verwacht wordt en echt kunnen groeien in hun rol, dan presteren ze beter. Dat is bewuste groei, voor het bedrijf én het talent.”

Hun aanpak is dus niet alleen praktisch, maar ook filosofisch: de juiste mens op de juiste plek zorgt voor meer richting, snelheid en duurzaamheid.

Freelancers als groeiversnellers

Talent Room werkt exclusief met freelancers. Niet toevallig, klinkt het: “Een freelancer is een ondernemer. Die kijkt altijd breder, naar impact, naar omzet, naar groei. Uit onderzoek bleek onlangs dat freelancers gemiddeld véél productiever zijn. Dat merken onze klanten meteen.”

Maar freelancers hebben ook nood aan ondersteuning. Daarom ontwikkelde Talent Room een buddy-systeem: elke consultant krijgt een ervaren marketingexpert als klankbord. “We hebben wekelijks contact”, zegt Inge. “Soms gaat het over praktische hulp, soms gewoon over hoe iemand zich voelt. We zijn tegelijk helicopterview en sparringpartner.”

Volgens Josefien maakt net dat verschil. “Freelancers zijn de vechters van de arbeidsmarkt. Ze werken hard, duiken telkens opnieuw in nieuwe contexten. Door hen op te vangen, halen we de ruis weg en kunnen ze zich volledig focussen op impact.”

Waar andere bureaus vertrouwen op formulieren en trefwoorden, werkt Talent Room anders.
Geen cv’s vol hashtags, maar gesprekken van mens tot mens. “We nemen echt de tijd om te begrijpen wat een bedrijf nodig heeft”, zegt Inge. “Geen snelle match, maar een duurzame.”

Hun transparante prijsstructuur versterkt dat vertrouwen: een vaste dagprijs, zonder commissie op basis van loon. En hun achtergrond in marketing en communicatie — samen goed voor 35 jaar ervaring — maakt dat ze het vak echt van binnenuit kennen. “Wij zijn geen recruiters die marketing doen”, zegt Josefien. “Wij zijn marketeers die matchen. Dat is een groot verschil.”

Die aanpak trekt een specifiek type freelancer aan: mensen die waarde hechten aan authenticiteit, groei en samenwerking. “Wij willen geen haaienvijver, maar een dolfijnenzwembad”, vertellen de founders met een glimlach. “Eerlijke samenwerking, geen competitie op snelheid of prijs.”

Eerst denken dan doen

Naast het matchen van talent bouwden ze ook een Expert Room uit: een strategisch luik dat bedrijven helpt hun marketingfundament te versterken. “Veel organisaties denken dat hun probleem een nieuwe tool is. Maar vaak zit de bottleneck hoger: in het niet weten welke expertise ze echt nodig hebben, of in een onduidelijke positionering.”

In praktische workshops brengen ze experts samen om bedrijven te helpen met hun go-to-marketstrategie, positionering of plan van aanpak. “Zo besparen bedrijven tijd, middelen en budget. En ze starten met een duidelijke richting, nog vóór ze iemand aan boord halen.”

De Expert Room fungeert zo als brug tussen strategie en uitvoering. Precies waar marketing volgens hen vandaag vaak spaak loopt.

De toekomst van marketing volgens Talent Room

Inge en Josefien zijn het over één ding roerend eens: marketing moet opnieuw diepgang krijgen. “Het is een symptoom van de tijd”, zegt Inge. “Bedrijven willen meer doen met minder, maar verliezen onderweg de ervaring die richting en resultaat geeft.”

Josefien vult aan: “Wij werken vooral met bedrijven die nog willen groeien. Die begrijpen dat je daarvoor iemand nodig hebt die bruggen kan bouwen tussen sales, marketing en producten.
Die verder kijkt dan de kalender van deze maand.”

Voor hen ligt de toekomst niet in nóg meer tools, maar in het versterken van de menselijke intelligentie binnen marketingteams. “Als iedereen dezelfde prompts gebruikt, krijg je dezelfde output”, zegt Inge. “De enige manier om nog op te vallen, is door mensen die creatief denken, verbanden zien en weten hoe ze strategie omzetten in actie.”

Menselijke intelligentie als concurrentievoordeel

Talent Room is geen klassiek bureau, maar ook geen platform. Het is een derde weg tussen vaste aanwerving en agency: flexibele, strategische expertise met begeleiding en menselijkheid als basis.

“Wij helpen bedrijven die slim willen groeien, zonder te moeten kiezen tussen controle en flexibiliteit”, zegt Josefien. “En we helpen talenten om zich te blijven ontwikkelen, in plaats van op te branden in kortlopende opdrachten.”

In een wereld waar iedereen dezelfde tools gebruikt en dezelfde prompts intypt, worden mensen die weten wat ze doen terug onmisbaar. Mensen met ervaring, inzicht en empathie.

“Als iedereen blijft inzetten op juniorprofielen met AI-tools, krijg je een vlak marketinglandschap waar niemand meer opvalt”, besluit Josefien. “De bedrijven die investeren in échte expertise, die gaan het verschil maken. En wij helpen hen die mensen te vinden.”

In een tijdperk vol artificiële intelligentie wordt menselijke intelligentie weer het grootste concurrentievoordeel. En precies daar op het kruispunt van mens, strategie en groei, positioneert Talent Room zich.

​SAP is het kloppend hart van zo’n 90% van de grote ondernemingen. Maar het ERP-systeem vraagt meer dan een eenmalige implementatie: upgrades, internationale roll-outs en continu onderhoud maken dat bedrijven constant op zoek zijn naar ervaren consultants. Precies daar wringt vaak het schoentje: senior profielen zijn schaars én duur.

Onespire, een Hongaarse IT- en managementconsultant met 350 SAP-specialisten, wil dat probleem oplossen. Vanuit zijn Belgische verankering brengt Frederic Santens de expertise van de Hongaarse marktleider dichter bij Belgische maakbedrijven en industrie. “Wij combineren senior profielen met competitieve prijzen, én die culturele klik tussen Hongaren en Vlamingen maakt de samenwerking extra vlot.”

Hoe Onespire voet aan grond kreeg in België

Hoe komt een Hongaarse IT- en managementconsultant in België terecht? Voor Frederic Santens begon het verhaal onverwacht persoonlijk. “Via iemand in mijn netwerk hoorde ik dat er in Hongarije een bijzonder sterke IT-cultuur heerst, maar dat het exporteren van die kennis moeilijk van de grond kwam. Ik kreeg de vraag of ik mijn Belgisch netwerk daarvoor kon inzetten.”

“In België merkte ik dat er wel héél veel aanbieders van softwareontwikkeling zijn, en de concurrentie voor relatief kleinere projecten is enorm. Maar telkens ik in mijn netwerk bij grotere bedrijven informeerde, kreeg ik dezelfde vraag: ‘Kunnen jullie ons niet helpen met SAP? We merken dat het aantal SAP-gerelateerde profielen dun bezaaid is op de Belgische arbeidsmarkt én dat de prijzen van grotere consultants blijven stijgen.’”

SAP, het bedrijfssturingssysteem dat zo’n 90 procent van de grote ondernemingen gebruikt, vraagt immers continu onderhoud en bijsturing. “Bedrijven zijn vaak erg tevreden over de implementatie en de begeleiding tijdens de grote projecten”, legt Santens uit. “Maar eenmaal de livegang achter de rug is, verandert de situatie. Het juiste team blijft niet altijd structureel beschikbaar, terwijl de software wel blijvend expertise vraagt. Dat maakt het voor bedrijven soms uitdagend om de juiste profielen te vinden.”

Precies daar vond Onespire zijn rol. Het bedrijf is in Centraal-Europa marktleider in SAP-gerelateerde diensten, met onder meer Audi – dat zijn grootste motorenfabriek in Hongarije heeft – als referentieklant. “Hun expertise exporteren lukte moeilijk zonder lokale verankering. Zo zijn we met elkaar in contact gekomen. Met de Belgische vestiging kunnen we nu het beste van twee werelden combineren: internationale knowhow en lokale nabijheid.”

Volgens Santens gaat Onespire verder dan louter consultants leveren. “We doen geen bodyshopping, we zijn geen interimkantoor. Ons doel is echt projecten uitvoeren, het interne team van klanten versterken en tegelijk het management ondersteunen in hun samenwerking met andere consultants. Zo challengen we de status quo en brengen we extra waarde.”

“We hebben hongaarse wortels maar ambitie om verder uit te groeien in Europa.” Onespire maakt deel uit van de Inovivo Group, goed voor ruim 600 consultants. Die expertise is verdeeld over twee takken: Mindspire, dat zich richt op banken en financiële software enerzijds en een Service now competence center anderzijds. En Onespire, met focus op automotive en aviation, energie, telecom, industriële maakbedrijven en de pharmaindustrie. “Daar werken we met meer dan 300 consultants, waarvan 50% SAP gerelateerde taken uitvoeren.”, legt Santens uit.

Senior expertise

Een belangrijk element daarin is de senioriteit van de profielen. “Het voornaamste is dat wij senior expertise kunnen aanbieden in de verschillende SAP-gerelateerde modules. Neem bijvoorbeeld warehouse management: daarvoor hebben we een cel van een dertigtal consultants die écht weten waarover ze spreken. Dat maakt een groot verschil voor klanten.”

Dat Onespire zo’n ervaren consultants kan inzetten, heeft ook met hun internationale roots te maken. “De Hongaren zijn erg eager om hun kennis te exporteren en exportbusiness te doen. Dat geeft mij, vanuit België, de mogelijkheid om de beste profielen ter beschikking te krijgen voor Belgische projecten. Het is precies die combinatie die ons sterk maakt: senior expertise, en dat bovendien aan competitieve prijzen.”

Die senior expertise vertaalt zich naar heel uiteenlopende projecten. “Een concreet voorbeeld”, vertelt Santens, “is een Belgische klant die zijn SAP-systeem wilde uitrollen naar een vestiging in Roemenië. Wij namen hun bestaande template, pasten die aan waar nodig – maar bleven zoveel mogelijk bij de standaard – en zorgden ervoor dat het systeem ook daar vlekkeloos draaide. Ondertussen hebben we dat ook gedaan in Kroatië, en zelfs voor een zusteronderneming opnieuw in België.”

Naast internationale roll-outs begeleiden de consultants van Onespire ook upgrades en migraties. “SAP brengt regelmatig nieuwe releases uit. Vandaag is S/4HANA de standaard, en vroeg of laat moet elk bedrijf die overstap maken. Door corona is dat proces wat vertraagd, maar er zijn nog altijd heel wat organisaties die op oudere versies draaien. Wij helpen hen om tijdig en vlot die migratie te doen. Want iedereen weet: op een bepaald moment ontstaat er een tekort aan ervaren mensen die dat kunnen begeleiden.”

Hoewel SAP de kern vormt van de activiteiten, beperkt Onespire zich daar niet toe. “We hebben naast SAP bijvoorbeeld een zeer sterke cel in data en Business Intelligence”, legt Santens uit. “Dat kan zowel SAP-gerelateerd zijn als op Microsoft-technologie. Zo hebben we bijvoorbeeld voor een klant een pricing tool ontwikkeld. Tot dan werkten zij met Excel-tabellen en allerlei koppelingen naar externe systemen en databases om hun prijsstrategie te berekenen. Dat werd steeds onoverzichtelijker, zeker na een recente overname. Ze vreesden dat fouten in de data zouden sluipen. Ons BI-team heeft in korte tijd een veel veiliger en accurater systeem ontwikkeld dat die complexiteit wegneemt.”

Hybride aanpak

​Onespire kiest bewust voor een hybride werkmodel. “In principe gaan we ervan uit dat we zo’n 20 procent van de tijd onsite bij de klant zijn en 80 procent offsite werken vanuit Hongarije”, zegt Santens. “Bij de start van een project, tijdens de kennismaking en in de kritische fases zijn onze mensen altijd fysiek aanwezig. Maar veel taken kunnen perfect op afstand uitgevoerd worden.”

Volgens Santens heeft corona de deur geopend voor dit model. “Voor veel Vlaamse kmo’s was er aanvankelijk wat terughoudendheid, maar remote samenwerken is intussen ingeburgerd. Zeker in IT, waar de jobs erg doelgericht zijn, is dat een voordeel. Onze consultants reizen bovendien graag als dat nodig is, en de verbinding tussen Brussel en Boedapest is uitstekend.

Die aanpak werkt des te beter dankzij de interne organisatie. “Onze consultants zijn allemaal verbonden aan competence centers, telkens rond een bepaalde SAP-module, bijvoorbeeld logistiek of warehousemanagement. Dat betekent dat een consultant op een project altijd kan terugvallen op zijn team. Er is continu uitwisseling van expertise en ervaring: als er zich een probleem voordoet, is de kans groot dat iemand in het team dat al eens heeft meegemaakt en meteen een oplossing kan aanreiken. Daardoor verliezen we geen tijd en boeken we sneller resultaat.”

Bovendien slagen de Hongaarse teams er opmerkelijk goed in om de war for talent het hoofd te bieden. “Als marktleider is Onespire een aantrekkelijke werkgever, al meermaals verkozen tot Great Place to Work”, vertelt Santens. “Ze werken nauw samen met universiteiten, investeren veel in teambuilding en activiteiten, en creëren zo een sterk groepsgevoel. Daardoor lukt het hen om talent niet alleen aan te trekken, maar ook te behouden. Voor ons in België is dat een groot voordeel: er zit in Hongarije enorm veel expertise, en omdat export voor hen een strategische prioriteit is, kunnen wij dat talent beschikbaar maken voor Belgische klanten.”

Een culturele klik

​Volgens Santens is er nog een factor die de samenwerking tussen Belgische bedrijven en Hongaarse consultants bijzonder vlot doet verlopen: de mentaliteit. “Ik merk veel gelijkenissen tussen Vlamingen en Hongaren”, vertelt hij. “Ze zijn een fier volk, net als wij. Ze spreken net zoals wij een taal die buiten hun landsgrenzen bijna niemand begrijpt, wat hen van nature verplicht om andere talen – vooral Engels – uitstekend onder de knie te hebben. Dat maakt de communicatie heel makkelijk.”

Daarnaast is er volgens hem ook een gedeelde werkmentaliteit. “Hongaren hebben dezelfde willingness om vooruit te geraken, dezelfde gedrevenheid als kleine gemeenschap. Ze denken snel en analytisch, iets wat hen ook in IT-projecten ten goede komt. En het verschil met offshore-teams in bijvoorbeeld India is groot: we zitten in dezelfde tijdzone, delen dezelfde Europese regelgeving rond databeheer en privacy, en hebben een gelijkaardige manier van werken.”

Die nabijheid maakt dat samenwerking niet alleen efficiënt, maar ook persoonlijk wordt. “Wanneer onze Hongaarse consultants een week in België zijn, combineren we dat vaak met een avondactiviteit of een etentje met het IT-team. Dat schept een band die je met Belgische consultants soms minder hebt, gewoon omdat iedereen na de werkdag meteen naar huis gaat. En omgekeerd hebben we al klanten uitgenodigd om met hun team naar Boedapest te komen. De stad is ideaal voor teambuilding of training, en tegelijk kunnen we onze experts van verschillende domeinen rond de tafel brengen voor intensieve brainstormsessies. Dat levert vaak heel sterke resultaten op.”

​Met zijn Belgische verankering wil Onespire meer zijn dan een leverancier van SAP-expertise. Het bedrijf ziet zichzelf als een brug tussen Centraal-Europese knowhow en West-Europese bedrijven die worstelen met digitalisering en schaarse talenten. In een tijd waarin IT steeds complexer wordt, ligt de kracht net in die combinatie van senior kennis, culturele klik en flexibiliteit.

CRISPR, een nieuwe techniek voor genetische manipulatie, is amper zeven jaar oud maar staat nu al met stip bovenaan de lijst met innovatieve technologieën die ons leven de komende jaren drastisch zullen veranderen. Wetenschapster Hetty Helsmoortel, zelf gepokt en gemazeld in het kankeronderzoek, verwacht heel veel van CRISPR maar waarschuwt ook: “De wetenschap begeeft zich almaar vaker op een hellend vlak, en moet dus beter aansluiting vinden bij het grote publiek.”

De 34-jarige ingenieur Aimilios Orfanos maakt nu van de nood een deugd: met zijn start-up Revolta biedt hij bedrijven en particulieren hardware én software aan om afgedankte batterijen uit elektrische auto’s een nieuwe toekomst te gunnen.

Zeven lange jaren studeren en dan een totaal andere richting inslaan, Koen De Lombaert deed het. Met een diploma Geneeskunde op zak vertrok hij naar de Verenigde Staten om daar zijn kans te wagen als ondernemer. Vandaag runt hij met Yuzu Labs een softwarebedrijf dat klinisch onderzoek helpt versnellen en democratiseren. “In België werd ik gek van de risicomijdende cultuur die er bij mijn vertrek tien jaar geleden heerste. San Francisco was voor mij een openbaring, met een ondernemersklimaat waarin durf en open mindedness heel sterk wordt aangemoedigd.”

Het gebrek aan aandacht voor ethiek dreigt de grote techbedrijven zuur op te breken. Een nieuwe generatie IT-talent kiest niet meer voor de Googles en Facebooks van deze wereld, maar zweert bij meer ethische technologie met focus op mensgerichte innovatie. Olivia Gambelin, half Amerikaans, half Italiaans en founding CEO van Ethical Intelligence, pendelt voortdurend tussen Brussel, Edinburgh en Silicon Valley om techbedrijven te inspireren en vooral adviseren om ethische technologie te bouwen. “Nu beperkt ethiek zich nog te vaak tot het voorkomen van iets slechts”, zegt Gambelin in een gesprek met Bloovi. “Maar als je technologie bouwt vanuit waarden, kan het een tool zijn om innovatie en creativiteit aan te zwengelen. Ethiek is geen rem maar net een motor voor groei.”

Liverpool FC, RB Leipzig, Sporting Club Lissabon, de Rode Duivels,… Raw Stadia kan uitpakken met een indrukwekkend klantenlijstje. De Hasseltse start-up monitort gedetailleerd de staat van sportterreinen, zo kunnen topclubs hun spelers maximaal blessurevrij houden en optimaal laten presteren. Vandaag zijn die sporters vooral voetballers, maar Jan Stryckers richt zijn pijlen ook op andere (sport)markten. “We hebben onze eerste cricketclub in Engeland getekend, een paar baseballploegen uit de Amerikaanse Major League en zelfs paardenrenbanen tonen nu ook interesse.”

Een snelle, spectaculaire lancering gevolgd door een al even snelle en spectaculaire crash. Het is wat volgens Stijn Ronsse nog te veel innovatietrajecten overkomt. Met ‘Als de raket niet opgaat’ schreef hij een laagdrempelig boek over innovatie, opgehangen aan de 12 belangrijkste valkuilen voor organisaties die willen innoveren. “Ik wil innovatie toegankelijk maken, ook voor mensen die er niet elke dag met hun neus bovenop zitten. Het is te belangrijk om alleen aan CEO’s en innovatiemanagers over te laten. Bovendien is er nu een momentum, want innovatie wordt dé sleutel om ons uit deze crisis te halen.”

Rebellen op de werkvloer? De meeste bedrijven zitten er niet meteen op te wachten. “Ten onrechte”, stelt de Nederlandse Simone van Neerven, die jarenlang carrière maakte in de corporate wereld en daar ook inzag hoe waardevol rebelsheid op de werkvloer anno 2022 kan zijn. “Openstaan voor rebelse ideeën en visies die het status quo uitdagen, is net zo goed een vorm van inclusief management.”

Weinig jonge vrouwen zullen ervan dromen om de nieuwe Paul D’Hoore te worden. Charlotte Van Brabander wel. Ze maakte furore in het gaming- en pokerwereldje en vandaag wil ze met haar platform ‘Slim Sparen’ mensen op weg helpen naar financiële vrijheid. “Ik ben nu 32, het is mijn ambitie om binnen tien jaar niet meer te moéten werken. Dat is realistisch, iedereen kan sneller op pensioen. Je hebt er geen groot beginkapitaal voor nodig en je moet er geen zotte risico’s voor nemen.” Met dank aan wat Einstein ooit het achtste wereldwonder noemde…

Op land worden mineralen als nikkel, kobalt, koper en mangaan steeds schaarser en zet de ontginning de planeet onder immense druk. Maar op de zeebodem liggen polymetaalknollen vol mineralen. GSR, een dochteronderneming van DEME, wil die mineralen op een duurzame, verantwoorde manier op 4.500 meter diepte uit de Stille Oceaan vissen.

Magics Technologies moet één van de best bewaarde techgeheimen van ons land zijn. Vanuit de Kempen ontwikkelt deze spin-off van de KU Leuven en het Belgisch nucleair onderzoekscentrum SCK CEN chips die kunnen werken in extreme stralingsomgevingen. De technologie wordt gebruikt in satellieten en drones, in kerncentrales en in de toekomst misschien zelfs in de heilige graal van de energiewereld: de kernfusiereactoren.

Hij onthult geen grote waarheden en zegt het ook niet voor het eerst, stemt psychiater en hoogleraar Dirk De Wachter welwillend in. Maar tot zijn eigen verwondering werd nagenoeg gevochten om zijn essay voor de maand van de filosofie. Dus werd ‘De kunst van het ongelukkig zijn’ een boekje. Niet om miserie te prediken in grotere oplage, wel om – in alle consequentie – te pleiten voor meer verbinding tussen mensen. “Af en toe wat lastigheid in het leven, valt niet te vermijden. Als we die niet inslikken maar durven delen, dan hebben we denk ik een goed bestaan.”

Hoe speelt een organisatie het klaar om acht keer op rij verkozen te worden tot ‘Best Place To Work’? De werknemers van het Leuvense IT-bedrijf EASI voelen zich gewaardeerd en trots; hun managers vinden ze betrokken, eerlijk en transparant. Een nagenoeg perfect rapport voor CEO Thomas Van Eeckhout, die zijn aandeel in het succes bescheiden relativeert. “Als je mensen coacht om hun droom te realiseren, leveren ze gegarandeerd kwaliteit. Dat hebben wij gewoon heel goed begrepen.”

Zes seizoenen geleden is het inmiddels dat Sven Nys het veldritpeloton een laatste keer het nakijken gaf. De renner verdween deels achter de schermen, maar ging nooit uit beeld. Hij werd onder meer manager, analist, spreker en coach. In zijn jongste boek ‘Herontdek jezelf’ maakt de wielerkampioen de balans op van een pril ondernemerschap dat door corona andermaal op de proef werd gesteld. “Ik wil anderen inspireren om het leven in handen te nemen en te kiezen voor wat je écht wilt.”

Een eigen origineel product ontwikkelen en daarmee de wereld veroveren. Het is de droom van menig ondernemer-in-wording. Juriste Hélène Fransen maakt het waar met haar boekentassenmerk Jeune Premier. Haar eerste tasje ontwierp ze voor haar destijds 2,5 jaar oude zoontje, nu verkoopt ze 150.000 it-bags over heel de wereld. “Wij zijn nu eens typisch een bedrijf dat groot geworden is op don’t know how.”

Al vijftien jaar pioniert de Gentse projectontwikkelaar Revive, in de vastgoedwereld, door met een team van meer dan 80 medewerkers brownfields om te toveren tot woonwijken die beantwoorden aan de allerstrengste donkergroene duurzaamheidscriteria. Maar even belangrijk voor founder en Executive Chairman Nicolas Bearelle is dat de wijken ook een sterk sociaal weefsel creëren. “Het is mijn ultieme droom om te kunnen bewijzen dat mensen die in Revive-wijken wonen langer en gezonder leven.”

“Dit is géén boek tegen de overheid, wél een aansporing tot beter bestuur”, benadrukt Ivan Van de Cloot, hoofdeconoom van de onafhankelijke denktank Itinera. In ‘Overheid + Markt, Het beste van beide werelden’ hoedt hij zich nadrukkelijk voor een al te simplistische tweedeling tussen een falende overheid en het zaligmakende privé-initiatief, maar legt Van de Cloot wel de vinger op een aantal pijnlijke wonden in dit land. “De overheid moet geen zakken geld uitdelen aan bedrijven, maar wel gericht investeren.”

In de luwte zal je Bart Verhaeghe niet makkelijk aantreffen. In het heetst van de strijd zijn de ogen vaak op hem gericht, voornamelijk als voorzitter van Club Brugge. Maar ook als multiondernemer laat hij geregeld zijn stem horen. De tijd voor ondernemers is voorbij om gelukkig en verborgen te leven, vindt hij. Met Durf!, zopas verschenen bij uitgeverij Van Halewyck, schreef Verhaeghe een pleidooi voor risico’s nemen, lef tonen en blokkades doorbreken.

Met Rozeke ligt het romandebuut van Guillaume Van der Stighelen in de boekhandel. Daarin vertelt de ex-reclamemaker het verhaal van zijn overgrootvader en naamgenoot die diep in de twintigste eeuw carrière maakte als loodgieterijmagnaat. Een zwierige familiegeschiedenis en tijdskroniek, maar ook de coming of age van een ondernemer die bikkelt met het lot. “De meest succesvolle ondernemers zijn zich heel bewust van de chance die ze hebben, maar maken ook slim gebruik van hun geluk.”

De toekomst van de geneeskunde zal preventief én gepersonaliseerd zijn, of zal niet zijn. Koen Kas, gezondheidsfuturoloog, ondernemer én professor moleculaire oncologie aan UGent, ziet daarbij een doorslaggevende rol weggelegd voor nieuwe digitale technologie.

​Wanneer de instroom van kwalitatieve leads stagneert, zien we bij veel bedrijven dezelfde reflex: ze zetten een performance-gedreven campagne op. Het is een aanpak die zich focust op korte-termijn-activatie met de hoop op direct resultaat. Bij Umbau zijn we er echter van overtuigd dat deze reflex een fundamenteel strategisch tekort maskeert. Bedrijven bestrijden zo symptomen, terwijl het echte probleem in de structuur eronder zit. .

In onze visie is de traditionele opsplitsing tussen B2B en B2C grotendeels kunstmatig geworden. De C-level executive die overdag complexe investeringsbeslissingen neemt, scrollt net zo goed door LinkedIn als jij en ik. Wie denkt dat een CEO zich louter laat leiden door rationele analyses en spreadsheets, heeft het mis; ook emotie en buikgevoel spelen een doorslaggevende rol. De menselijke factor wordt in B2B-beslissingen nog te vaak onderschat, terwijl daar juist het verschil wordt gemaakt.

De valkuil van de productfocus

België is een kmo-land bij uitstek. Veel van die bedrijven vertrekken vanuit een ijzersterke technologie, een product of een dienst die een specifiek probleem oplost. Toch zien wij dat bedrijven die al decennia succesvol zijn, de neiging hebben om te veel te blijven hangen in technische specificaties. Te veel bedrijven mikken óf op droge factsheets of holle slogans. Maar wat er ontbreekt is een overtuigend verhaal.

Natuurlijk heb je als bedrijf de ervaring en de technische voorsprong. En die is waardevol. Maar in de huidige markt volstaat dat niet meer om je verkoopdoelen te behalen. Door de verregaande digitalisering verwatert het persoonlijk contact, terwijl de concurrentie inmiddels wereldwijd opereert. En dan plots... verliest de propositie die je jarenlang succes bracht haar relevantie. B2B marketing is niet of emotioneel of technisch. Het is een compleet narratief dat eindigt in bewijsvoering. En dat verhaal moet kloppen.

Ondernemers kloppen vaak bij ons aan omdat 'iets' niet meer werkt. Het gesprek gaat dan meestal over leads en cijfers. Maar wij kijken liever een laag dieper: waar sta je écht voor als merk? Wat is je meerwaarde? Voor ons is het essentieel om het unieke van je bedrijf naar boven te halen, in plaats van louter het unieke van je product. Een cruciaal verschil.

Geen post-its, maar de diepte in

Voor organisaties die twintig jaar succesvol hun product of dienst verkochten op basis van specificaties, voelt dit dikwijls onnatuurlijk aan. Uiteraard hebben we begrip en respect voor die fundamenten, want de producten zijn vaak uitstekend. Maar op commercieel vlak merken we dat deze bedrijven het moeilijker krijgen.

Onze aanpak bij Umbau is daarom pragmatisch. Natuurlijk kunnen we meteen een campagne activeren die resultaat oplevert, maar dat lost de kern van het probleem niet op. Het knelpunt zit zelden in de advertentie-instellingen, wel in hoe je jouw verhaal naar buiten brengt. Een positionering waarmee je iedereen wil aanspreken is meestal te algemeen van aard waardoor je niemand écht raakt.

We starten de zoektocht naar dat verhaal altijd intern, door gesprekken te voeren met alle stakeholders: van de CEO en management, tot mensen op de werkvloer en de receptionist. Iedereen in je organisatie heeft een uniek perspectief op de klant. De receptionist ziet de bezoekers dagelijks, terwijl je verkopers de frustraties in de markt haarscherp aanvoelen. Pas dan komt de ware waarde van je bedrijf naar boven.

Verwacht van ons geen klassieke workshops met post-its aan de muur; wij focussen volledig op de inhoud.

Van technische specs naar menselijke verhalen

Die transformatie creëert een enorme impact op je communicatie en uiteindelijk op je sales. Onze gesprekken brengen strategische inzichten naar boven die vaak jarenlang onder de oppervlakte bleven, waardoor je kansen ontdekt die voorheen onzichtbaar waren. Het gaat ons niet om een abstract ‘message house’, maar om een vertaalslag naar kernboodschappen die consistent resoneren in al je kanalen.

Wanneer je met die bril naar de markt kijkt, krijgt het grote geheel veel beter vorm. Productfeatures die je jarenlang als standaard beschouwde, blijken plotseling onderscheidend vermogen te bieden zodra je ze op de juist manier presenteert. Wij verschuiven de focus van communicatie die aan het ‘zenden’ was naar een aanpak die vertrekt vanuit de noden van de klant.

De essentie betekent niet dat je moet kiezen tussen technisch of emotionele communicatie, maar een mooie balans. Wij vertrekken vanuit een menselijke, relevante boodschap die meteen duidelijk maakt welk probleem je oplost voor je klant. Pas daarna landen we bij de technische bewijslast. Door te starten bij de menselijke relevantie, creëer je een verhaal dat niet alleen logisch klopt, maar ook daadwerkelijk overtuigt.

Een strategische investering die rendeert

Men vraagt ons vaak hoelang zo’n traject duurt. Hoewel transformatie tijd vraagt, hoeft dit geen maanden te kosten; wij klaren de klus vaak in vier tot vijf weken. Die snelheid halen we door nauw samen te werken met de stakeholder bij en bedrijf en door slimme technologie in te zetten die gesprekken direct vertaalt naar bruikbare inzichten.

Tegelijkertijd verliezen we de dagelijkse realiteit niet uit het oog. Wij geloven in pragmatisme: als er volgende week een campagne live moet om een acute nood op te vangen, dan schakelen wij mee. Zo’n acute campagne kan zelfs dienen als een waardevolle testcase om hypothesen via A/B-testen af te wegen. Dat levert data op die goud waard zijn voor de verdere strategie én het bouwt intern vertrouwen op.

Echte transformatie vraagt lef en ruimte voor gesprekken die ertoe doen. Ons einddoel is immers altijd een duurzame versterking van je marktpositie.

Marketing aan de beslissingstafel

Soms investeert de marketingafdeling van een bedrijf grote budgetten in video's of websites zonder dat men zich afvraagt wat de businesswaarde is. Voor ons is het helder: marketing moet bijdragen aan je bedrijfsdoelstellingen, je sales en je omzet. Die link wordt in de praktijk nog te vaak vergeten.

Het speelveld voor B2B-marketeers wordt bovendien steeds complexer door de mix van digitale, fysieke en internationale contexten. Wanneer je de stap zet van uitvoering naar strategisch meedenken, verandert de positie van marketing fundamenteel. Toch zien we dat marketing nog te vaak ontbreekt aan de beslissingstafel. Dat is een gemiste kans, want juist daar wordt de koers bepaald.

Wat we meer en meer zien bij bedrijven is dat hun marketeers geen genoegen meer nemen met louter ondersteunende acties. Ze willen impact maken op de strategie. Voor jou als ondernemer ligt daar een kans: geef marketing een stem in je strategische kern en transformeer het tot een motor voor groei.

In de kern zijn we allemaal mensen. B2B-beslissingen zijn zelden puur rationeel. Buikgevoel telt. En daar ligt je hefboom. Het menselijke aspect in B2B communicatie is bijzonder belangrijk.

Die persoonlijke manier van communiceren sijpelt nu eindelijk door in B2B. En dat is goed.

Je kunt blijven concurreren op technische superioriteit, maar de vraag blijft: raakt dat je doelgroep? Aan de andere kant van al die technische fiches zit een mens die 's avonds op zijn gsm scrollt en wil weten: wat lost dit voor mij op?

Dáár begint voor ons het echte verhaal.