Leiderschapsexpert Lars Sudmann: “Waarom zou falen geen optie mogen zijn? Zelfs de grote techbedrijven bewijzen het tegendeel”

Leiderschapsexpert Lars Sudmann: “Waarom zou falen geen optie mogen zijn? Zelfs de grote techbedrijven bewijzen het tegendeel”

Van het Flying Spaghetti Monster hadden we al gehoord, maar wat is in vredesnaam het spaghetti principle? Simpel: het is een test om te zien of de spaghetti gaar is. Men neme een handvol spaghetti (saus hoeft niet) en men gooie die tegen een muur. De slierten die blijven plakken, zijn klaar. Vertaald naar de businesswereld: de bruikbare ideeën blijven hangen, wat op de grond ligt, mag door het afvoerputje. In zijn nieuwe boek ‘Innovation that sticks’ legt Lars Sudmann, voormalig executive van Procter & Gamble Belgium en en veelgevraagd internationaal spreker (TEDx), uit dat je innovatie niet kan opleggen aan teams en organisaties, maar je kan er wel een succesvol kader voor creëren: het spaghetti portfolio.

Overlevingstactiek

“Ik maakte jaren geleden in de VS al kennis met het begrip spaghetti principle”, zegt Lars Sudmann. “Toen was dat geen bijzonder positieve term: zomaar iets doen, was not done. Nu is de mentaliteit helemaal anders. Zeker in sectoren als FMCG en Tech wordt er heel anders gedacht over experimenteren en is het spaghetti principle een goede praktijk geworden.”

Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous – een VUCA-omgeving is de van oorsprong militaire term voor een wereld waarin oude zekerheden niet meer gelden en waarin we nieuwe manieren van kijken en reageren nodig hebben om te overleven. “De wereld is nu veel dynamischer”, merkt Sudmann op. “Een jaar vooruit plannen is aartsmoeilijk geworden. De wereld verandert zodanig snel dat wendbaar zijn een overlevingstactiek is. Maar je moet wel de systematiek in die randomness behouden.”

Elk jaar één nieuw champagnemerk

Sudmann kon vanop de eerste rij vaststellen hoe dingen uitproberen echt werkt voor organisaties. “Vanuit mijn eigen traject bij Procter & Gamble en als consultant voor verschillende multinationals onthoud ik dat experimenteren binnen een structuur wonderen kan doen. Maar ook interviewees voor mijn boek die niks met het bedrijfsleven te maken hebben, zoals kunstenaar Koen Vanmechelen, zeggen dat het opbouwen van hun oeuvre heel vaak te maken heeft met dingen uitproberen.”

“Ik doe het zelf ook zo als keynote speaker. Een onderwerp hier, een accentwijziging in een speech daar. En dan testen bij een groep mensen wat blijft hangen. Mijn eigen basisprincipe is: voeg aan elke nieuwe keynote één nieuw topic toe en haal er tegelijk altijd iets uit. Zo blijft het vers.”

Sudmann ziet verschillende gebieden waarop je het spaghetti principle kunt toepassen: management, organisaties & projecten, maar ook onderwijs en ouderschap en online & social media. “Leiderschap en innovatie liggen voor de hand, maar experimenteren en randomness inbouwen werkt ook elders. Je kan er een persoonlijke leidraad van maken. Toen ik eens met een business associate over het boek sprak, vertelde die me dat het principe ook privé werkt. Als fervent champagneliefhebber trekt hij jaarlijks met zijn eega naar drie grote domeinen. Dan proberen ze ook telkens één nieuw huis uit. Hoe goed ze de andere ook vinden, ééntje vliegt er telkens uit.”

Foute bloemetjes voor de bijtjes

Nog een sterker voorbeeld is de natuur: de evolutie is geen lineair proces, maar verloopt via trage mutaties die voortvloeien een uit boeiend proces van trial and error. “Er verscheen een paper in het tijdschrift Nature over bijenonderzoek dat mijn aandacht trok”, zegt Sudmann. “Een hele interessante case. Bijen communiceren feilloos met elkaar om een goeie bloemenwei te vinden. Toch is er een consequente foutenmarge van 5 à 10 procent in hun zoektocht naar geschikte foerageerplaatsen. Het grappige is dat dat geen fout is: bijen vliegen ‘zomaar’ naar andere plekken. Net daardoor vinden ze nieuwe voedselbronnen. Nieuwe dingen uitproberen op een gestructureerde manier is dus een natuurlijke succesfactor.”

Nieuwe dingen uitproberen op een gestructureerde manier is dus een natuurlijke succesfactor

Ook ons gedrag op sociale media kunnen we linken aan het spaghetti principle: wat je leuk vindt, zal je tijdlijn op Facebook, Twitter of Instagram bepalen, maar wat als je af een toe ook eens dingen gaat liken die je niet per se leuk vindt? “Ook daar is randomness lonend in je persoonlijke experimenten”, zegt Sudmann. “Zo hef je een beetje de ijzeren wet op van 'You don’t know what you don’t know about'. Het kan interessant en verrijkend zijn om ook dingen te leren kennen die niet in jouw filterbubbel passen. Ook daar moet je een structuur en een systeem in brengen.”

“Laat voor elke drie bekende ideeën waar je het mee eens bent, één nieuw toe. Maar giet het wel in een proces. Je moet niet permanent vernieuwen om te vernieuwen. Tijdens onze maandelijkse meetings proberen we altijd één nieuw ding uit. Dankzij de systematiek die we daar in brengen, blijft het haalbaar. Dat is een hele andere insteek dan keep pushing for success, jarenlang, zonder dat daar echte verandering uit voortkomt.”

Iedereen op Lijn 12

Google is een mooie case met verschillende ‘mislukte’ try-outs zoals Google Glass. Sudmann noemt het niet ‘mislukken’, wel failing forward. “Heel veel van experimenten van Google blijven wel degelijk plakken. Schampere of negatieve reacties in de media zeggen meer over hun achterhaalde mentaliteit dan over Google zelf.”

“De Belgische baggeraar Deme heeft een hele snelle procedure om dingen uit te proberen. Ze steken elk idee in een Timebox. Na acht maanden wordt beslist of het werkt. Als dat niet zo is: fair enough, maar ze hebben het tenminste geprobeerd.”

“Ik zweer zelf ook bij de metafoor van Lijn 12. Denk aan de lijnmanager van een afvulsite waar flessen frisdrank of fruitsap gevuld worden. Wel, probeer 11 van die productielijnen perfect te krijgen, maar hou lijn nummer 12 opzij als je experimentele lijn, je wild card. Als iets goed werkt op die lijn, hevelen we het over naar de 11 andere. Mislukt iets, dan is er nog geen man over boord. Omdat de andere 11 goed draaien heb je een hedge. Elke bedrijf of team moet zijn eigen Lijn 12 vinden, een eigen spaghetti portfolio.”

“Natuurlijk kan je dit niet overal op toepassen. Ik zou niet willen dat mijn dokter in het ziekenhuis gaat experimenteren tijdens een routineoperatie. Maar bekijk je het spaghetti portfolio als een optimalisatie met een error quote erin, dan kan het zeker werken. Op voorwaarde dat je niet in zes weken zelf wil worden zoals Google: dat is eveneens belangrijk.”

De mensen moeten mee

Een belangrijke randvoorwaarde zijn medewerkers die open staan voor verandering en over schotten heen kijken. Een bedrijf moet zijn weirdo’s koesteren, omdat zij vaak de personen zijn die verandering teweeg kunnen brengen, zegt Sudmann Je hebt mensen nodig die openstaan voor nieuwe dingen. Ik noem dat mensen met een wait a minute-mindset. Het ergste wat je kan doen, is iemand met zo’n denkkader vertellen dat falen geen optie is.”

Wie ervan uitgaat dat je alleen maar vooruit gaat als je successen boekt, zal problemen krijgen want het creëert een sfeer waar mensen gewoon maar ‘sure things’ uitproberen. Dat is zó contraproductief. Die houding kun je je als leider niet meer veroorloven. Integendeel: stel je bonusbeleid juist af op mensen die met nieuwe ideeën aan de slag gaan.”

Je hebt mensen nodig die openstaan voor nieuwe dingen, ik noem het een wait a minute-mindset. Het ergste wat je kan doen, is iemand met zo’n denkkader vertellen dat falen geen optie is

Bedrijven die dat snappen, zijn gewapend voor de toekomst. “Een goed voorbeeld is Microsoft”, zegt Sudmann. “Dat is echt een mooi verhaal over verandering. Microsoft is helemaal terug van weggeweest als één van de meest waardevolle bedrijven. Het heeft zichzelf compleet opnieuw uitgevonden dankzij een combinatie van verschillende dingen, maar zeker één van de grootste focussen ligt op de learn-it-all culture en growth mindset.

Het échte experiment

Ook in traditionele bedrijven kan het spaghetti principle werken. Overheden, bedrijven of vzw’s zijn niet het criterium, wel de cultuur. “In Nederland heb ik samengewerkt met soms heel innovatieve overheidsorganisaties die helemaal Line 12 denken”, zegt Sudmann. “Maar ook in China, toch een heel hiërarchische maatschappij, heb je bedrijven zoals Alibaba die veel uitproberen.”

“Ik ben zelf voorstander van het beste van twee werelden. Randomness en weirdo’s die verandering op gang brengen, maar dan binnen een duidelijke structuur. Think inside the box: gooi er binnen je structuren op los met van alles en blijf op die manier het experiment omarmen. Het échte experiment. Want als je toch al weet dat iets gaat werken, is het geen experiment meer.

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief
Connecteer met 28.712 abonnees
Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief