Waarom een herwaardering van de organisatiecultuur zich opdringt

Waarom een herwaardering van de organisatiecultuur zich opdringt

Het ideaalbeeld van de efficiënte en gemotiveerde werknemer is doorheen de jaren afgebrokkeld, ondanks verwoede pogingen om het te stutten. Maar hoe bouwen we dan aan duurzame productieve organisaties? De sleutel voor succesvol veranderen zit in het eenvoudig maken van wat er nodig is: tijd en vrije wil. Vandaar dit vurig pleidooi voor de herwaardering van organisatiecultuur.

Nobelprijswinnaar en filosoof Henri Bergson maakt in zijn essay 'Tijd en vrije wil' (1888) een onderscheid tussen twee tijdbegrippen: de objectieve (astronomische) tijd en de subjectieve (geleefde) tijd. Een arbeidscontract regelt het eerste, kwaliteit van arbeid gaat om het tweede. Efficiëntie is objectief, motivatie subjectief.

Gedragen door deze twee fundamenten werd een ideaalbeeld van de efficiënte, gemotiveerde, duurzaam productieve werknemer gecreëerd. Toen de professional tijd verlummelde, fouten maakte, faalde, geëmotioneerd raakte of onbegrijpelijke dingen deed en wankelde, gaven we bonussen en voerden we allerlei systemen, regels, wetten, normen, procedures en afvloeiingsregelingen in. Daarmee werd het wankelende ideaalbeeld gestut. Nu blijken bonussen niet te motiveren, regeldruk organisaties inefficiënt te maken, fouten organisaties lerend te maken, emoties mensen te verbinden en onbegrijpelijk handelen plotseling innovaties te kunnen voortbrengen.

Objectieve versus subjectieve tijd

Edward Landauer, een gelauwerd moleculair bioloog van begin de veertig, begint een verhouding met een mooie jonge vrouw. Zij betekent voor hem een overwinning op de tijd, maar zijn ouderdom kan hij er niet mee afwenden. Tommy Wieringa creëert met Edward Landauer een hoofdpersonage die de levensladder op- en afklimt, maar van de afzonderlijke delen net zomin iets begrijpt als van het geheel: het wil maar niet samensmelten tot één geheel, één leven, dat betekenis en samenhang vertoont. Edward Landauer brengt ons hiermee naar de kern van het werk van Henri Bergson.

Die laatste legt de filosofische basis voor Wieringa’s latere literaire punt met zijn onderscheid tussen objectieve en subjectieve tijd. De geleefde tijd heeft geen ruimtelijke voorstelling, omdat iedere ruimtelijke voorstelling een ruimtelijke afbakening en scheiding impliceert, die bij het doordringen van kwaliteiten en gemoedstoestanden van beleving nu juist ontbreken.

Ik herken dit in het ervaren van harmonie en het luisteren naar muziek. De kloktijd echter, is gebaseerd op het ruimtelijke begrip en ontleent daaraan ook zijn sociale betekenis: afspraken moeten op tijd worden nagekomen.

Edward Landauer heeft zijn tijd opgeofferd aan zijn sociale positie en is zijn leven kwijtgeraakt. Hij vraagt zich aan het eind van ‘Een mooie jonge vrouw’ af waar hij zijn hart is verloren.

Nieuw perspectief op tijd

We zien een groeiende groep medewerkers die zich ergens tijdens hun loopbaan afvraagt waar zij hun hart zijn verloren. Het traditionele arbeidscontract wil doen geloven dat het subjectieve tijdsbegrip zich ergens tussen of binnen de lineaire tijd bevindt. En dat de subjectieve tijd wordt ingesloten door de objectieve tijd zodat de beleving van harmonie het resultaat is van een positie, resultaat of bezit, dat je kan verwerven door de zeggenschap over je tijd uit handen te geven. Bergson en Wieringa (en natuurlijk vele anderen) tonen ons de illusie daarvan.

In analogie daarmee zullen organisaties het perspectief op tijd moeten veranderen: onafhankelijk van de objectieve tijd speelt de subjectieve tijd een rol in het organiseren van duurzame productiviteit. Door de zeggenschap van medewerkers over tijd te vergroten, krijgt de objectieve tijd meer waarde. Daarom kiezen bijvoorbeeld veel mensen voor het onzekere bestaan van zelfstandigheid.

Het potentieel benutten

Daarin schuilt ook voor werkgevers een mogelijkheid om het potentieel en talent van arbeid beter te benutten. Dat is een productiviteit die niet louter is gebaseerd op efficiëntie maar net zo goed op zingeving. Die toekomst ligt in belangrijke mate nog voor ons, maar de tijd dringt en dat voelen veel organisaties ook aan, ook al verschilt de noodzaak per sector.

Door de zeggenschap van medewerkers over tijd te vergroten, krijgt de objectieve tijd meer waarde. Daarom kiezen bijvoorbeeld veel mensen voor het onzekere bestaan van zelfstandigheid

Teams en werkgevers kunnen dit proces starten door medewerkers ruimte te geven zich te ontwikkelen. Als tijd en prioriteit belangrijk zijn (en dat is bij het realiseren van doelstellingen altijd zo): door hen te laten reflecteren op de individuele objectieve én subjectieve toekomstige tijd.

Dat is spannend en zeker niet makkelijk, maar daar bestaan goede handvatten, coaching methoden en leiderschapsprogramma’s voor. Dit is de essentie van de verandering in onze tijd. Er is geen alternatief. Wie het nalaat, verliest medewerkers, relevantie en uiteindelijk bestaan.

Een reflectie-oefening met subjectieve tijd

Wat kun je je bij een dergelijke reflectie voorstellen? Als praktisch voorbeeld een spiegel uit mijn instrumentenkistje, waarmee de professional de tijd van het arbeidscontract (plus eventueel overwerk) verdeelt over zeven categorieën:

  1. Je werkt met aandacht en plezier aan taken die waardevol zijn
  2. De taken hebben je belangstelling en aandacht niet
  3. Je twijfelt of je de taak succesvol kunt afronden
  4. Je bent naar je gevoel (samen) niet met de juiste dingen bezig
  5. Er zijn onduidelijke afspraken en verwachtingen.
  6. Ad hoc werkwijze, vergaderdruk, binnen zonder kloppen
  7. Onvoldoende kwaliteit door tijd- en concentratiegebrek

De eerste categorie is het ideaal van een veerkrachtige professional. De volgende categorieën zijn steeds twee aspecten van verminderde mentale, sociale respectievelijk operationele veerkracht.

Je haalt de verwachting op en bespreekt van iedere categorie wat het productieve verbeterpotentieel is ten opzichte van de eerste categorie. Dit is het begin van een grondige analyse en maakt ook de economische meerwaarde van op veerkracht gerichte verandering concreet. Ik heb hiervan veel positieve invloed zien uitgaan, met name omdat het inzicht in onbenutte mogelijkheden geeft. Echt moeilijk is deze reflectie niet. Probeer het maar eens.

Succesvol veranderen

Het wordt echter lastig als het op handelen aankomt. Dat vraagt van betrokkenen om betere keuzes te maken én die keuzes af te stemmen met de beschikbare objectieve tijd. Daarin speelt de cultuur een cruciale rol. De illusie van de maakbare toekomst, het voldoen aan normen of het laatste woord van de baas kan diep in een cultuur zitten en verandering blokkeren. Zo’n belemmerende cultuur levert geen waarde (meer) aan de strategie. Succesvol veranderen begint bij de analyse.

De sleutel voor succesvol veranderen zit in het eenvoudig maken van wat er nodig is: tijd en vrije wil

Volgens onderzoek van opleider SIOO (2017) maakt slechts iets meer dan de helft van de onderzochte organisaties (53%) vooraf een grondige analyse van wat de organisatie echt nodig heeft. Dit blijkt juist een succesvolle aanpak: organisaties die dit doen, scoren hoger op de vraag of ze hun doelstellingen bereiken.

Een goede organisatiecultuur is onontbeerlijk

In de structuur van een organisatie is de zeggenschap over de objectieve tijd georganiseerd, in de cultuur is dat de subjectieve tijd: beiden produceren waarde. Werken aan de cultuur roept onder sterk in de rationaliteit gewortelde beroepsgroepen zoals ingenieurs, medici en bedrijfseconomen vaak terughoudendheid op.

Volgens eerdergenoemd onderzoek is slechts 18% van de verandertrajecten gericht op cultuurverandering. Het helpt hen wellicht om het te definiëren, want de mystiek valt best mee. Een gangbare definitie van cultuur is ‘de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag’. Schein noemt cultuur 'de manier waarop we hier met elkaar omgaan'. Morgan spreekt van ‘de gemeenschappelijke zingeving, het begrip en gevoel’. Quinn en Cameron houden het op ‘het vermogen mensen bij elkaar te brengen en de fragmentatie en ambiguïteit van de omgeving de baas te worden'.

Met name deze laatste definitie maakt duidelijk dat we niet zonder goede organisatieculturen kunnen: een goede cultuur is een noodzakelijke voorwaarde voor waardecreatie.

Tijd en vrije wil

Dat je gemaakte fouten niet wilt herhalen en dat je daar structuren voor inricht, is heel rationeel. Maar - en dat wordt vaak vergeten - tot het maken van nieuwe fouten zou je mensen die goed nadenken en hun hart, ziel en vrije wil in hun werk leggen, juist willen stimuleren. Want dáár, in het zoeken naar de betekenis van hun werk, de betekenis van samenwerken en de betekenis van het bedrijf waar ze werken, ligt de toekomst en begint het leren en samenwerken daaraan. Zo ontwikkel je een goede cultuur.

En voor wie terughoudend blijft in het verbeteren van de cultuur: de sleutel voor succesvol veranderen zit in het eenvoudig maken van wat er nodig is. Bergson heeft dat wat mij betreft goed samengevat: tijd en vrije wil.

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief
Connecteer met 28.786 abonnees
Bloovi Magazine

Bloovi brengt 2x per jaar een eigen print magazine uit. Met inspirerende verhalen van spraakmakende ondernemers.

>> vraag hier je gratis exemplaar aan

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief