Stef Nimmegeers, co-founder van Bothrs
Snelheid is één van de meest cruciale factoren bij succesvolle digitale transformaties. Het is volgens de Gentse digitale studio, Bothrs de énige weg voor ondernemingen om om te gaan met digitale productinnovatie. Maar dit zal in 2023 niet meer op de klassieke manier gebeuren, daar zijn co-founder Stef Nimmegeers en growth lead Kevin Verborgh zeker van. “Je krijgt geen credits meer om een half jaar aan een leuke presentatie te werken. Bedrijven willen waar voor hun geld en consumenten willen resultaat zien. Wij focussen in onze innovatietrajecten continu op snelheid: door innovaties week na week te valideren, verkleinen we de risico’s en versnellen we het proces. De toekomst is aan snelle en wendbare spelers.”
Stef Nimmegeers is ervan overtuigd dat bedrijven hun innovatie de komende jaren anders gaan aanpakken en hun budgetten gaan verschuiven. “In tijden van hoogconjunctuur schakelen ondernemingen grote consultancybedrijven in. Die maken dan mooie presentaties die negen op de tien keer ergens in een schuif belanden, om er nooit meer uit te komen. Ze creëren dure en lange digitale transformatie trajecten, zonder dat daar veel concrete resultaten tegenover staan.”
“Een groot farmabedrijf kwam bij ons aankloppen omdat hun innovatie helemaal blokkeerde. Ze hadden zo’n groot consultancybedrijf ingehuurd om nieuwe digitale producten te ontwikkelen. Op drie jaar tijd hadden ze geen énkele innovatie naar de markt gebracht. Ze hadden drie jaar lang veel geld gepompt in trajecten waar de patiënt helemaal niets aan heeft gehad. Dat is toch het einddoel van een farmabedrijf, nee?”
“Nu de economie klappen krijgt, willen die ondernemingen de kraan niet zomaar opendraaien. Ze willen geen leuke presentatie en zelfs geen mooi prototype meer, ze willen resultaten: nieuwe producten, diensten en businessmodellen die ze meteen kunnen aftoetsen aan de markt. Ze willen waar voor hun geld. Dus gaan ze op zoek naar kleinere, maar snellere en wendbare spelers op de markt. Zoals Bothrs.”
Gooi je graag miljoenen in de vuilbak?
“Wij hebben een meedogenloze focus op snelheid”, benadrukt Kevin Verborgh. “In elk innovatietraject willen we zo snel mogelijk weten wat werkt en wat niet werkt. Daar zijn we obsessief mee bezig. Digitale innovatie is altijd een risico, maar je kan dat risico wel verkleinen. Als het op innoveren aankomt, willen we zo snel mogelijk drie zaken achterhalen. Eén: zit de eindgebruiker hierop te wachten? Twee: zal het de business ondersteunen? Drie: is het technisch haalbaar?”
“Dat laatste klinkt vanzelfsprekend, maar vele digital product trajecten houden er onvoldoende rekening mee. Neem nu een bank. Die werkt in een streng gereguleerde omgeving – je kan niet zomaar eender welke applicatie in hun systemen integreren. Dat weet je liever aan het begin dan aan het einde van de rit. Tenzij je graag veel tijd verliest en miljoenen euro’s in de vuilbak gooit.”
Die manier van werken hangt ook samen met een nieuwe manier om digital product trajecten te financieren, legt Verborgh uit. “Bij de klassieke funding gaven bedrijven een dikke cheque, met de opdracht om binnen een half jaar iets te komen presenteren. Trok het idee of het prototype op niks, dan kon het werk van een half jaar de vuilbak in en was die investering verloren. Bedrijven willen geen cheques meer tekenen voor vrijblijvende innovatietrajecten. Ze willen meer controle, zowel over het proces als over het budget.”
“Wij gebruiken vaak metered funding. We kappen het budget voor een innovatietraject in verschillende stukken. Elke keer we een milestone halen, wordt het volgende stuk van het budget vrijgegeven en schuiven we op naar de volgende fase van het traject. Zo’n milestone kan bijvoorbeeld een user test zijn, waarmee we met objectieve data bewijzen dat gebruikers nood hebben aan de innovatie en bereid zijn om het nieuwe product ook echt te gebruiken.”
Elke week valideren
De no-nonsense aanpak van Bothrs slaat ook internationaal aan. Zo werkt de Gentse scale-up aan een project voor de Amerikaanse supermarktketen Walmart, een van de grootste bedrijven ter wereld. “Ze hebben een eigen incubator voor start-ups, Store No. 8. Zij starten een reeks projecten op in parallel en de meest veelbelovende worden dan later door Walmart opgeschaald”, legt Stef Nimmegeers uit.
“We hebben een prototype gebouwd dat we wekelijks valideren en doorontwikkelen. Die wekelijkse sprints zijn geen check-ins of presentatiemomenten, het zijn elke keer opnieuw beslissingsmomenten. Er worden knopen doorgehakt, er wordt beslist om vooruit te gaan. En als we moeten bijsturen of onze koers moeten aanpassen, dan is het op basis van die validaties en niet op basis van een vaag buikgevoel. Dankzij die agile methodiek houden we de snelheid in het innovatietraject. We kunnen hoogstens een week verliezen voor we terug op de juiste koers zitten, geen maanden zoals in de traditionele innovatietrajecten.”
Als je de snelheid in je innovatie wil houden, heb je ook korte communicatielijnen én korte beslissingslijnen nodig
“Voor Walmart zullen we op tien maanden tijd klaar zijn om een totaal nieuw product te lanceren. Voor zo’n immense corporate is dat vliegensvlug. We kunnen vaart maken omdat we samenwerken met een klein team dat buiten de corporate structuur staat en ook niet gebonden is aan allerlei corporate regeltjes. We kunnen onze applicatie elke week valideren, zonder dat we daarvoor elke keer langs een heel directiecomité moeten passeren.”
“We hebben het al meegemaakt bij bedrijven dat er drie steering committees nodig zijn om over de kleur van de achtergrond van een applicatie te beslissen. Als je de snelheid in je innovatie wil houden, heb je ook korte communicatielijnen én korte beslissingslijnen nodig. Snelheid moet hand in hand gaan met de schaalbaarheid van innovatie binnen een organisatie.”
Sweet spot
Om snel te zijn, moet je pragmatisch naar innovatie kijken, vindt Stef Nimmegeers. “We kunnen ook zoveel snelheid maken omdat we niet elke keer het warm water opnieuw willen uitvinden. We houden alles heel goed bij. We hebben de voorbije jaren een enorme bibliotheek uitgebouwd van designs, code componenten, ... Moeten we een meertalige applicatie maken? Dan gebruiken we gewoon dat bouwblokje. Vergelijk het met een Lego-constructie: je moet ze nog wel bouwen, maar alle bouwblokjes hebben we al. (lacht) We steal with pride.”
We merken dat de verschillende teams elkaar niet alleen inspireren, ze dagen elkaar ook uit
Naast de tools is volgens Kevin Verborgh ook de cultuur bij Bothrs een onmisbare motor voor agile innovatietrajecten. “Je zou kunnen denken dat het sneller en efficiënter is om onze teams een paar weken of maanden aan een stuk bij onze klanten te zetten. Maar dat doen we heel bewust niét. We houden onze teams heel bewust hier in huis samen. Dat is onze sweet spot: we merken dat de verschillende teams elkaar niet alleen inspireren, ze dagen elkaar ook uit.”
“Onze teams blijven hier bij ons in het moederschip, maar ze werken natuurlijk intensief samen met onze klanten. We hebben geleerd dat we nieuwe samenwerkingen goed moeten omkaderen. Onze snelheid creëert soms wat ongemak bij de bedrijven waar we voor werken, maar dat kunnen we oplossen met een goede onboarding. We hebben daar echt rituelen en workshops voor ontwikkeld.”
“We moedigen klanten ook altijd aan om intern veel volk uit te nodigen voor demomomenten, zo kunnen we het draagvlak vergroten en meer mensen aan boord nemen van ons verhaal. Change management zit niet in het aanbod van Bothrs, maar er sijpelen natuurlijk wel elementen van onze cultuur en onze manier van werken door bij klanten. We merken dat ze snelheid meer beginnen te waarderen en proberen te adopteren in hun eigen cultuur en hun eigen processen.”
