Het vraagt lef én contextueel inzicht om je organisatie strategisch onder de loep te nemen en de confrontatie met de houdbaarheid aan te gaan

Graaf Etienne Davignon liet onlangs optekenen dat ‘er in België een groot gebrek is aan strategische visie op de politieke en economische ontwikkeling van het land. De Belgische methode is: trek je plan.' Als ondernemer, voormalig politicus en diplomaat, is dit voor Davignon als vloeken in de kerk. Blasfemie! Met zijn uitspraak zet hij de zaken op scherp, want het klopt dat we geleerd hebben ‘altijd onze plan te trekken’. Ongetwijfeld een sterke eigenschap, maar het belet wel ons ‘kijken voorbij de horizon’. In deze transactionele wereld van geëmotioneerde actie en reactie is doordachte voorzienigheid een begeerde kwaliteit: ver kijken zodat we ons niet kunnen verkijken op wat morgen brengt. Kunnen we dat nog? Ver kijken.

Durf over het Formule 1-muurtje kijken

Dat lukt Max Verstappen anders best aardig. Op zondag 17 november 2019 won de Nederlander de Grote Prijs Formule 1 van Brazilië. Zijn achtste F1-zege sinds zijn debuut in 2015. Die laatste overwinning heeft hij in grote mate te danken aan Hannah Schmitz, hoofd-racestrategie van het Red Bull team.

Doorgaans werken racestrategen in de coulissen van het F1-circus maar deze keer mocht ook zij zich op het winnaarspodium laven aan de gebruikelijke champagnefontein. Op haar commando voerde Verstappen in de cruciale eindfase van de race nog een ultieme bandenwissel door. Niet zonder risico maar zeker niet ondoordacht of onvoorbereid.

Met eigen software, een batterij sensoren en een zwerm data, simuleren strategen diverse racescenario's tijdens de voorbereiding van het seizoen. Met welk rubber rijden we, welke pitstopstrategie is het efficiëntst, wat is de rijstijl van de coureur en hoe vertaalt zich dat naar een specifiek circuit?

Ook tijdens de races gaat dat scenario bouwen gewoon door zodat op onverwachte situaties zoals een plensbui, uitschuivers, overstekende eendjes, crashes of neutralisaties, kan worden geanticipeerd.

Strategen? Scenariobouwers? Anticiperen? Waarom kijkt ondernemend en besturend België niet wat meer over het F1-muurtje? Want afgezien van de machocultuur en duizeligmakende luxe in tijden van maatschappelijk opgedrongen schaamtegevoelens, is dit met CO2 kwistige circus best voorzienig en bovenal, mee met de tijdsgeest. Zo werden de pitspoezen vorig jaar reeds op stal gezet, lang voor Victoria’s Secret haar catwalk Angels de vleugels knipte. Fallen Angels.

Context is de bouwsteen

Wat als onze ondernemers, politici en andere gezagsdragers nu allemaal eens bij Hannah of Max in de leer gingen? Zouden we dan ook voorzienige bedrijven, organisaties en instellingen krijgen? Waarom houden wij liever vast aan het hier en nu? Waarom kijken wij zo weinig vooruit? Daar breken wij ons hoofd over. Daar maken wij ons zorgen over.

Zijn het de toenemende maatschappelijke onzekerheden die (deels) verantwoordelijk zijn voor ons huidig kortetermijnhandelen? Of versterkt het dictaat van de microtermijn de contextuele onzekerheden waarin we ons bewegen? Een verhaal van de kip of het ei, zonder begin of einde.

Wat we wel weten, is dat we ons zonder context niet kunnen oriënteren en bijgevolg niet toekomen aan navigeren. Zonder context kan je geen scenario’s bouwen, noch aan toekomst verkenning doen. Het biedt inzicht in de kwaliteit van de beoogde informatie die nodig is voor het uittekenen van strategische krijtlijnen. Het catalogeert de mate van onzekerheden (onoverkomelijk of controversieel) en verandering (abrupt of voortschrijdend). Het filtert transformaties in hun relevantie en zet tijd uit in graduele variabelen.

Vrij vertaald: context is de bouwsteen voor de brug tussen nu en de toekomst. Zonder context is strategische innovatie onmogelijk. Zonder context valt succes niet te bestendigen.

Van reactieve naar proactieve bedrijfsvoering

Een wereld die zich exponentieel ontwikkelt, verdraagt geen klassieke, lineaire aanpak. Als de wereld evolueert, dan moet naast het organisatorische ook het strategische denken mee evolueren. Systeemdenken biedt inzicht en houvast. Systeemdenken vereist kennis in de contextuele omgeving en helpt organisaties verder te evolueren van een reactieve (symptoombestrijding) naar een proactieve bedrijfsvoering (anticiperen op mogelijke kansen en problemen).

Het vraagt lef en contextueel inzicht om de organisatie strategisch onder de loep te nemen en de confrontatie met de houdbaarheid aan te gaan. Vanuit de hangmat van comfort is het aangenamer lummelen in de korte termijn. Waarom? Omdat dit vertrouwd terrein is en daarom verkiezen we adem happend naar de zekerheden van het nu, boven de moeilijk te verkennen onzekerheden van morgen. Ook al ligt daar mogelijk een extra tank zuurstof.

Allicht had Max Verstappen zonder de stoutmoedige beslissing van Hannah Schmitz de GP van Brazilië nooit gewonnen. Een moeilijke beslissing, wellicht in een fractie van seconden genomen, gebaseerd op de vele vooraf ontwikkelde scenario’s en met een hoogst onzekere uitkomst. Maar haar beslissing was richtinggevend en gaf de F1-coureur perspectief én vertrouwen. Daardoor alleen al was het, naast de buitengewone stuurkwaliteiten en de techniek van de wagen, race bepalend.

Zijn er nog voorspelbare zekerheden in deze vloeibare wereld? Een vloeibaarheid die zich via allerhande pop-up mengvormen zichtbaar manifesteert. Met welke instrumenten kan je de dagelijkse ontschotting inzake wonen, werken, ondernemen, identiteit,… bestieren?

Onzekere en vloeibare tijden

In dergelijk referentiekader op drift: ‘When does agile becomes fragile? Waar en wanneer lossen we de rol? Wie is wel en niet mee in een wereld van individualisering en fragmentering? Waar zit de lijm? Kunnen wetenschap en cultuur het economische kader verrijken? In een wereld waar het midden zich in een existentiële crisis bevindt, is verbinding immers ver te zoeken. Hoe laat een nieuw speelveld van denken, plannen en handelen zich in een dergelijke omgeving vormen? Hoe kan je de verschuivingen, zoals ze zich vandaag presenteren, begrijpen? Vanuit de kleinste verandering tot de grootste transformatie.

Veel vragen, geen ‘passe-partout’ antwoorden. Dat past NIET in een vloeibaar geheel in volle beweging. En toch hebben we in onzekere en vloeibare tijden nood aan grip, aan minimale structuur. Aan toekomstscenario’s en aan wijze woorden die gedegen raad omhullen. Over hoe we betekenisvol kunnen verbinden, inspireren, reflecteren en activeren. Hoe we moreel leiderschap kunnen etaleren, niet enkel met grote woorden aan de voordeur, maar ook met persistente daadkracht aan de achterdeur.

Nooit eerder waren organisaties zo verstrengeld met ons sociaal weefsel. Nooit eerder was hun potentiële impact zo groot. Nooit eerder werd de lat der verwachtingen zo hoog gelegd. Bestuurlijk ondernemerschap evolueert naar rentmeesterschap.

Zoiets vraagt veel van leiders. Misschien wel te veel? Welke eigenschappen en vaardigheden zijn nodig om deze omslag te bestendigen? Hoe ziet een gediplomeerd ‘vaarbewijs’ er in een vloeibare wereld uit? Veel vragen, geen ‘passe-partout’ antwoorden. Die vind je namelijk in de verbinding van je missie met de tijdgeest. In de omzetting van rat race naar race strategie. Zoals Max en Hannah dat doen. Dát past WEL in een vloeibaar geheel in volle beweging.