Waarom starters in het begin van hun loopbaan best begeleid worden door ervaren collega’s met een ‘groentjes-mentaliteit’

Waarom starters in het begin van hun loopbaan best begeleid worden door ervaren collega’s met een ‘groentjes-mentaliteit’

Jonge, onervaren trainees presteren vaak verrassend goed en soms zelfs beter dan hun meer ervaren collega’s. Dat zie ik regelmatig bij de jonge talenten van ORMIT. En we weten dat dit niet altijd vanzelf gaat. Een uitdagende én veilige cultuur en leiderschapsstijl is nodig om mensen boven zichzelf te doen uitstijgen. Een steile leercurve vraagt om een stevig vangnet.

Verantwoordelijkheid met eigenaarschap

Zonder goede aansturing en begeleiding kunnen groentjes gevaarlijk zijn voor henzelf en voor anderen. Mét goede begeleiding maken ze juist het verschil voor de organisaties waar ze werken. Het beste van beiden komt naar boven als starters in het begin van een loopbaan begeleid worden door ervaren collega’s met een ‘groentjes-mentaliteit’; collega’s die hun ervaring en wijsheid combineren met de zelfbewuste, nieuwsgierige, bescheiden en speelse houding van een ‘groentje’.

Goede leiders geven verantwoordelijkheid en eisen eigenaarschap. In het realiseren van een steile, succesvolle leercurve hebben zowel de leidinggevende als het talent een belangrijke rol. Voor een leidinggevende is het de uitdaging om talent echt los laten en ruimte te geven om zelf te ervaren, fouten te maken, te herstellen en ervan te leren. Voor een talent is het echt buiten de eigen comfortzone treden en tijdig om feedback en hulp vragen als het nodig is dan weer cruciaal. Een ontwikkelgerichte mindset is voor beiden essentieel.

Leiden van jong talent: vliegeren

Ook jong talent komt niet blanco een organisatie binnen. Ze brengen hun talenten, (levens)ervaring en potentieel mee. Om dit potentieel volledig tot bloei te laten komen, hebben ze leiding en begeleiding nodig. Dit vraagt om een leidinggevende die weet wanneer het nodig is om het talent in toom te houden, maar ook het juiste moment herkent om los te laten.

Ook jong talent komt niet blanco een organisatie binnen. Ze brengen hun talenten, (levens)ervaring en potentieel mee

Denk hierbij aan vliegeren. Een waakzame vliegeraar houdt de lijn stevig vast, viert de lijn én geeft net voldoende spanning om de vlieger te laten stijgen. Er zijn verschillende manieren om er als leidinggevende voor te zorgen dat de talenten van medewerkers volledig wordt benut én verder groeien. De volgende drie zijn erg effectief.

1. Vrijheid met een duidelijke richting

Geef duidelijk aan wat het gewenste resultaat is en leg uit waarom het belangrijk is. Verbind het talent met experts die kunnen zorgen voor de juiste input en begeleiding. Daag het talent uit om aan de slag te gaan en geeft het daarbij alle vrijheid. Maak duidelijk dat je er voor ze bent als het mis gaat. Je zorgt daarmee voor een veilige basis waar vanuit het talent kan gaan experimenteren.

2. Uitdaging op maat

Geef uitdagende opdrachten op maat die net te doen zijn. Dit vraagt om een goed inzicht in de kwaliteiten en potentie van een individuele medewerker; wat is de juiste spanning voor hem of haar? Het meest geschikt zijn vaak micro-uitdagingen met een goede balans tussen de noodzaak om uit de comfort zone te komen voor succes én met een acceptabel afbreukrisico. Niet alleen voor de persoon zelf, maar ook voor zijn of haar omgeving. Zorg voor continue feedback die helpt om op koers te blijven en stuur waar nodig bij.

3. Koorddansen met een vangnet

Als talenten boven hun niveau werken, dansen ze als het ware op een koord. Het is onvermijdelijk dat ze dan af en toe wiebelen en vallen. Een sterke leider zet talenten niet alleen op het koord, maar zorgt er ook voor dat ze worden opgevangen als ze vallen. Een steile leercurve vraagt om een stevig vangnet. De beste vangnetten blijken vaak niet de manager, maar ervaren collega’s te zijn. De rol van de manager is het verbinden van groentjes en routiniers aan elkaar.

Hoe herken je een goede vliegeraar?

In haar boek 'Multipliers' deelt leiderschapsgoeroe Liz Wiseman leiders op in diminishers en multipliers. Een diminisher redeneert overwegend vanuit de mindset “mijn medewerkers hebben mij nodig, zonder mij komen ze er niet uit.”

Multipliers redeneren heel anders: “mijn medewerkers zijn slim en vinden zelf wel een oplossing”. Deze verschillende stijlen van leiderschap leiden in de praktijk tot een totaal andere benadering van verschillende vraagstukken. Zie hiervoor de volgende tabel:

Geen ‘feel-good’ manager

Een multiplier is geen ‘feel-good’ manager, maar vaak veeleisend en kritisch. Hij of zij herkent het talent van mensen en weet het beste uit hen te halen. Dit is niet altijd een prettig proces en gaat soms letterlijk gepaard met bloed, zweet en tranen. Vaak beseffen mensen pas terugkijkend dat een multiplier hen tot het uiterste heeft uitgedaagd en heeft geholpen om het beste uit zichzelf te halen. En maakt ze enorm trots op zichzelf en de behaalde resultaten.

We zijn allemaal diminishers

Multipliers en diminishers zijn niet de twee uiterste van een continuüm. In de praktijk vertoont elke leider, zonder zich er van bewust te zijn, zowel diminishing als multiplying gedrag. Vaak vanuit goede bedoelingen, bijvoorbeeld om de ander te helpen, ontneem je dezelfde persoon een kans om eigenaarschap te pakken, het probleem zelf op te lossen, trots te zijn en ervan te leren. Goed leiderschap begint dan ook met zelfbewustzijn en inzicht hebben in het effect van het eigen gedrag op de ander.

Connecteer met 28.296 abonnees