Stéphanie Ouachan
De herfst van 2020. We hadden net ons nieuw product gelanceerd en het werd tijd om op te schalen. Een bedrijf met ‘slechts’ 30 personeelsleden kon ik financieel nog monitoren als CEO. Zonder affiniteit voor cijfers of economische voorgrond had ik dit al die jaren gedaan op buikgevoel en via regelmatig overleg met mijn vertrouwde accountant.
Toen ik in gesprek ging met mijn raadsvrouw over de groeiplannen kwam het idee om een CFO op consultancy basis aan te nemen, en zij kende de juiste persoon voor die job. Na enkele gesprekken en een due diligence dankzij mijn sterk netwerk besloot ik met deze persoon in zee te gaan. Mijn eerste CFO, op consultancy basis.
Na elke meeting kwam ik energiek de deur uit, want ik was goed bezig. Althans, dat was toch wat er werd besproken. Er kwamen ideeën uit de bus als ‘zoveel sales FTE’s bezorgen zoveel klanten’. En een C-suite installeren leek ons verstandig in dit groeiscenario. Ik nam het advies met open armen aan, want mijn CFO had 15 jaar meer ervaring op de teller.
Omdat mijn CFO nog persoonlijke ambities ambieerde, scheidden vorig jaar onze wegen. Een fulltime CFO aannemen was nog niet aan de orde en ik zat op dat moment volop in een financieringsronde. Waardoor ik in een positie kwam dat ik zelf de CFO-rol op mij mocht nemen. Laat dit nu net mijn grote zegen geweest zijn!
Mijn eerste stap was afstappen van de kwartaalrapporteringen. Nieuw boekjaar met boekhoudkundige maandrapporteringen, maandelijks een nieuwe forecast en een wekelijkse commerciële update. Door zelf in de Excels te kruipen met financiële consultants heb ik mezelf omgedoopt naar CEO/CFO en dat is volgens mij in een groeibedrijf de enige weg om het te maken.
Deze ervaring heeft mij doen groeien als ondernemer, ik voel me alsmaar meer geïnspireerd en maak betere beslissingen. Kortom, een upgrade voor de hele organisatie
Ik trok de lijn door naar vergaderingen met mijn managers. Ze begrepen eerst niet goed wat er met hun CEO gebeurd was. De CEO communiceerde plots anders. Ik heb hen uitgelegd dat ik hen soms vragen of opdrachten zal geven vanuit een CEO-standpunt en soms vanuit een CFO-standpunt. Ik heb geleerd dat in deze fase van een groeibedrijf die twee rollen bij eenzelfde persoon moeten zitten. En met voldoende klankborden om je heen en financiële consultants kan je jezelf heruitvinden, tot op het punt dat die affiniteit met cijfers vanzelf komt.
Ik heb geleerd dat in deze fase van een groeibedrijf, waarin wij met Striktly Business Software zitten, de rol van CEO en CFO bij eenzelfde persoon moeten zitten
Deze ervaring heeft mij doen groeien als ondernemer, ik voel me alsmaar meer geïnspireerd en maak betere beslissingen. Kortom, een upgrade voor de hele organisatie! Vanuit mijn persoonlijke ervaring als CEO/CFO van een groeibedrijf wil ik daarom graag volgende tips meegeven:
- Maak zelf je budget/actuals/forecasting, desnoods met ondersteuning van je accountant of financiële consultant. Het geeft je niet enkel inzicht maar ook inspiratie en visie om eventueel je marktbenadering bij te sturen.
- Financiële hygiëne. Elk bonnetje of factuur moet opgeladen worden in je accountancy software, elke dag. Gebruik daarvoor pre-accounting. Gelukkig hebben we dit geïntegreerd in ons eigen product, Striktly.
- Houd je dataroom up-to-date, je weet nooit wanneer een opportuniteit zich voordoet. Een dataroom up-to-date houden, is minder tijdsintensief dan een dataroom from scratch bouwen.
- Houd je kosten in de gaten, soms ben je als CEO zo druk bezig dat je niet door hebt dat een ongebruikte ruimte of abonnement elke maand duizenden euro’s verbrandt, en dat geld kan je beter investeren.
- Wees transparant met je managers over waar je staat, waar je naartoe gaat en wat je van hen verwacht om het operationele gelijk te laten lopen met het financiële luik. Ze zullen zich meer geëngageerd voelen in het groter geheel. En misschien, net zoals ik destijds, energieker de meetingroom uitlopen na een gesprek met hun CEO/CFO.
