(©Sixshooter for Connexi)
De rode draad in ons gesprek met Peter s'Jongers, CEO van Protime, is ongetwijfeld symbiose, het vuurwerk dat ontstaat tijdens een samenwerking. Volgens hem zijn - de juiste - mensen dan ook de sleutel tot succes. Met zijn boek ‘Trots!’ gaat hij zelfs nog een stapje verder en vergelijkt hij ondernemen met topsport, want een team levert topprestaties wil ook altijd en overal winnen. Het zien groeien van zijn mensen, daar haalt s'Jongers de meeste energie uit. Binnenkort zet hij zelf een stap opzij voor zijn opvolger en neemt hij plaats achter de schermen, als voorzitter van de Raad van Bestuur. Een nieuw kantelmoment?
Op de vraag ‘Wat wil je later worden?’ antwoordde s'Jongers steevast ‘ondernemer’. “Ik heb het altijd al gevoeld. Ik kom dan ook uit een nest van kleine zelfstandigen.” Hij werd niet alleen figuurlijk, maar ook letterlijk meegezogen in het ondernemerschap: “M’n ouders werkten zéér hard: lange uren, en dat bijna zeven op zeven. Uiteraard ging dat ten koste van hun en ons privéleven. Ik heb dus vooral gezien wat ik niet wou doen.”
Om die reden noteert s'Jongers iedere avond in z’n dagboek wat hem energie gaf en kostte. Dit zijn de drie kantelmomenten die hem gemaakt hebben tot de ondernemer die hij vandaag is:
1. Het afscheid van twee vennoten
In 1995 richtte s'Jongers het softwarebedrijf Protime op met drie ex-collega’s, waarvan er drie hoofdaandeelhouder waren. “Ik kijk daar met warme gevoelens op terug. We zijn ooit in een appartement begonnen met prospecteren. Toen had ik het nooit alleen kunnen doen. Die symbiose tussen ons drie heeft er toch wel voor gezorgd dat we Protime uit de grond hebben kunnen stampen.” In 2009 raakte s'Jongers zijn eerste vennoot, Eric Timmermans, kwijt door ziekte. “Dat was moeilijk, want we moesten opnieuw een evenwicht zoeken. Het veranderde als het ware de dynamiek.” Later dat jaar stapte ook zijn tweede vennoot, Luc Timmermans, op. s'Jongers bleef als enige vennoot achter. “Plots sta je alleen aan het roer en moest ik opnieuw dat evenwicht zoeken. Dat was het moeilijkste moment uit mijn carrière. Gelukkig werd ik omringd door een fantastisch managementteam.”
Plots sta je alleen aan het roer en moest ik opnieuw dat evenwicht zoeken. Dat was het moeilijkste moment uit mijn carrière. Gelukkig werd ik omringd door een fantastisch managementteam
Volgens s'Jongers was de beste opstelling met z’n drieën. “Het waren niet alleen de leukste momenten, maar het zorgde ook voor het meeste vuurwerk. Veel ideeën gingen nooit van één van ons kunnen komen. Het was echt die symbiose die daarvoor gezorgd heeft.” Uiteraard was het niet altijd rozengeur en maneschijn: “Ook al werkte het goed, toch waren er spanningen. Je bent elkaar constant aan het overtuigen, want we hadden drie verschillende karakters en waren drie verschillende ego’s.” Durven spreken, ruziemaken en bijleggen; dat is de succesformule van een goeie samenwerking tussen vennoten.
2. De komst van een nieuwe aandeelhouder
Twee jaar lang leidde s’Jongers het bedrijf als enige aandeelhouder. In 2011 klopte er een nieuwe aandeelhouder op de deur: “SD Worx was al een belangrijke partner en zocht plots toenadering. Op dat moment was tweederde van ons kapitaal niet meer operationeel en vreesden we dat dat de groei ging belemmeren. En zo stapte SD Worx aan boord als vennoot.” De puzzelstukjes vielen op hun plaats.
SD Worx heeft ons altijd met veel respect behandeld en een autonome koers laten varen. Maar ik moest wel op zoek naar een nieuw evenwicht, want plots kijkt er iemand mee over je schouders. Bovendien werd er ook een raad van bestuur in het leven geroepen
Na 11 jaar kan s'Jongers naar eigen zeggen terugblikken op een fijne samenwerking. “SD Worx heeft ons altijd met veel respect behandeld en een autonome koers laten varen. Maar ik moest wel op zoek naar een nieuw evenwicht, want plots kijkt er iemand mee over je schouders. Bovendien werd er ook een raad van bestuur in het leven geroepen.”
“Als nieuwe aandeelhouder hebben ze mij altijd ondernemer laten zijn én voelen. Ik kon het bedrijf blijven besturen zoals daarvoor: met de mensen die we hadden, de bedrijfscultuur die er was en het groeipad dat we waren ingeslagen”, aldus s'Jongers.
3. A Great Place to Work
In 2013 werd Protime voor het eerst verkozen tot ‘Great Place to Work’. “Wij waren al verliefd op ons bedrijf. Maar toen een ander bedrijf ons ook die erkenning gaf, deed mij dat eigenlijk veel meer plezier dan ik ooit had gedacht”, zegt een trotse CEO. “Als je een bedrijf opricht als vijfentwintigjarige, denk je in eerste instantie aan overleven. Over de jaren heen merkte ik toch dat mijn grootste geluk daarin lag: 400 gezinnen die leven van ons stom ideetje van toen.” Intussen is Protime al tien jaar op rij een ‘Great Place to Work’, nu ook in Nederland.
Als alle medewerkers trots zijn op hun werkgever, dan ben je er als bedrijfscultuur
Het geheim? Cultuur mag niet ingezet worden als een soort marketinginstrument om nieuwe medewerkers te lokken, stelt s'Jongers. “Dat is iets wat me mateloos stoort. Onze waarden zijn geen lokmiddel, maar iets authentiek. Ze zitten één voor één diep verankerd in de bedrijfscultuur.” De kunst zit ‘m eigenlijk in het creëren van trots, stelt hij. “Als alle medewerkers trots zijn op hun werkgever, dan ben je er als bedrijfscultuur. En hoe zorg je ervoor dat dat gebeurt? Ze moeten niet alleen trots zijn op het bedrijf, maar ook op hun toegevoegde waarde, op wat ze verwezenlijkt hebben binnen het bedrijf. Dáár gaat cultuur over.” Uiteindelijk wil iedereen toch deel uitmaken van een succesverhaal, niet?
Tot slot geeft Peter s'Jongers nog enkele wijze woorden mee aan zijn collega-ondernemers: “Als werkgever heb je veel talent aan boord. Alleen ben je daar vaak blind voor. Probeer te ontdekken wat iemands talenten zijn en hoe je die optimaal kan inzetten binnen je organisatie. Ga daarnaar op zoek. Geloof me, er is nog ongelooflijk veel talentontginning te doen in Vlaanderen.”
Benieuwd naar het hele verhaal van Peter ‘s Jongers? Beluister hieronder de podcast:
