Dominic Rossi, Myriam Candries, Anja Moortgat en Robrecht Vanacker - © Pieter Baert
Loopbaanlang leren en samen werksterker worden, dat is de missie van Cevora in een notendop. Waarom is dat vandaag de dag zo belangrijk, ook voor (bedrijfs)leiders? En hoe rijmen we die filosofie met de praktijk? We vroegen het aan Robrecht Vanacker, productmanager bij Cevora, leiderschapsexperts Myriam Candries van Trotsmakers, Anja Moortgat van Curious en Dominic Rossi van Corodo die elk vanuit hun expertise een licht werpen op de zaak.
Essentiële leiderschapsskill
“We leven in een wereld vol continue verandering. Denk maar aan allerhande innovaties, technologische ontwikkelingen, nieuwe generaties die de werkvloer betreden enzovoort. Hoe ga je daar als individu mee om? Ons doel met Cevora is om de werknemers in onze sector duurzame vaardigheden aan te leren om hen zo goed mogelijk voor te bereiden op de uitdagingen van morgen. Denk aan vaardigheden zoals leiderschapsskills, communicatieskills en technologische skills”, trekt Robrecht Vanacker het gesprek op gang.
De groei van het bedrijf is onlosmakelijk verbonden met de groei van de leider.
“Levenslang leren is een gegeven”, valt Anja Moortgat hem bij. “Skills kun je aanleren, de diploma’s die je hebt zullen het onderspit delven voor de attitude die je hebt om te wíllen bijleren, groeien en bijdragen. Wij adviseren bedrijven altijd: hire for attitude, train for skills. We zitten midden in de VUCA-wereld en met de komst van ChatGPT en AI komt het meer en meer neer op die menselijke skills zoals empathie, inlevingsvermogen of je kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Vaak worden we daar niet mee geboren, maar kunnen we ze wel aanleren.”
“Klopt”, knikt Myriam Candries. “Levenslang leren is een cruciale voorwaarde om een leider te zijn in deze veranderlijke wereld. We hebben nieuwe samenwerkingen, een nieuwe beweging nodig want het welzijn en werkgeluk worden in vraag gesteld. Daar heb je als leider op in te spelen en dat vraagt heel andere vaardigheden dan puur technische.”
“Je kunt niet verwachten dat jouw mensen groeien, als je er zelf het voorbeeld niet in neemt”, klinkt het bij Dominic Rossi. “De groei van het bedrijf is onlosmakelijk verbonden met de groei van de leider. De persoonlijke ontwikkeling van de ondernemer of leider weerspiegelt zich altijd in het team, voel ik.” Daar voegt Moortgat nog aan toe: “70 procent van je succes wordt beïnvloed door je cultuur. En die begint bij de leidinggevende.”
Je to-dolijst maakt geen impact
Dat een van de hoofdtaken van de leidinggevende zichzelf ontwikkelen en de groei van het team faciliteren is, daarover zijn de vier het roerend eens. Maar daar wringt het schoentje: de tijd ontbreekt. “Ik merk dat nieuwe leidinggevenden vaak intern zijn doorgegroeid en een dubbele pet dragen. Daardoor doen ze zowel uitvoerende taken als people management en krijgen ze geen opties om zich verder te ontwikkelen. Daar zit volgens mij een grote groeimarge”, licht Vanacker toe. “Terwijl je grootste impact net niet je to-dolijstje is”, vult Rossi aan.
“Vanuit een expertrol doorgroeien naar een leiderschapsrol bij je peers is bijzonder moeilijk”, stemt ook Moortgat in. “Zeker wanneer je er niet voor kiest vanuit een intrinsieke motivatie”, valt Candries haar bij. “Ze denken dat ze alles moeten weten omdat zij de expert zijn, maar eigenlijk weten ze weinig over hoe ze met mensen moeten omgaan, waardoor ze tegen grenzen botsen en leeglopen. Maar welk type leider heeft jouw bedrijf nodig? Organisaties staan bij die vraag veel te weinig stil. Als je dan niet gelaagd werkt vanuit dezelfde waarden of visie, dan praat je niet meer dezelfde taal en haken mensen af.”
Tastbaar resultaat
Leiderschap is een hot topic vandaag. Hoe speelt Cevora met haar opleidingen in op die veranderende actualiteit? “We zitten daar met een dualiteit”, legt Vanacker uit. “We zetten in op die nieuwere competenties zoals emotionele intelligentie, talentmanagement, ontwikkelgesprekken voeren enzovoort, al merken we dat de basisopleidingen toch het vaakst worden gevolgd. Hoe zorg ik dat ik resultaatgericht werk? Hoe start ik goed als nieuwe manager? Hoe kan ik delegeren? Die basiscapaciteiten zijn het meest in trek.”
Als jij hebt geleerd om feedback te geven, maar vanbinnen nog steeds gelooft dat je zal worden afgewezen als je zegt wat je denkt, dan zal jij je kennis rond feedback nooit gebruiken.
“Ik kan me dat goed voorstellen. Het is fijn als je een training buiten stapt en het gevoel hebt dat je de opgedane kennis morgen meteen kan toepassen. Anderzijds heb je ook wel de juiste mindset nodig om die nieuwe kennis om te zetten in de praktijk. Als jij hebt geleerd om feedback te geven, maar vanbinnen nog steeds gelooft dat je zal worden afgewezen als je zegt wat je denkt, dan zal jij je kennis rond feedback nooit gebruiken”, vult Moortgat aan.
“Het is een en-en-verhaal”, valt Candries haar bij. “Ik ga mensen niet vertellen dat ze gaan leren om trots te zijn binnen hun organisatie”, lacht ze. “Wel hoor ik vaak van bedrijven dat ze het – ondanks hun mooie employer brandingcampagnes - moeilijk vinden om nieuwe mensen aan te werven, terwijl hun team intern zegt dat al die mooie boodschappen niet kloppen. Op dat retentiebeleid, dáár zet ik bijvoorbeeld op in. Zo maken we het tastbaar. Al ben ik wel blij om te zien dat cultuur, zingeving en je goed voelen op de werkvloer alsmaar belangrijker wordt.”
Geen rode balpen
Feedback geven, het woord viel al een paar keer. Volgens Rossi begint omgaan met feedback bij jezelf. “Een goede leider neemt ten alle tijden zijn maximale verantwoordelijkheid. Je kijkt eerst naar jezelf in plaats van te vingerwijzen. Wat kan jij doen? Ook wanneer je feedback hebt gegeven die niet ter harte wordt genomen, of wanneer jij feedback of kritiek krijgt. Als je dat zelf consequent doet, zal dat doorsijpelen naar je team. En zullen mensen onderling elkaar erop aanspreken als er iemand in het team niet eerst naar zichzelf kijkt, maar naar anderen wijst. Die mindset moet je trainen. Het principe is simpel, maar niet gemakkelijk.”
“Bovendien mogen we ook vaker benoemen wat er wél goed loopt”, oppert Candries. “We zitten niet meer op de schoolbanken waar elk foutje met een rode pen wordt aangeduid. We mogen elke kleine stap benoemen en vieren.”
“Je hoeft ook niet meteen over te gaan naar het volgende doel. Als jouw sherpa bij elke heuveltop zegt dat er nog eentje volgt, dan gooi je hem op de duur de afgrond in”, lacht Moortgat. “En benoem de dingen die goed lopen, maar die vanzelfsprekend lijken. Dan bouw je veerkracht op voor wanneer je wél kritiek moet geven. Een dag geen feedback gegeven, is een dag niet gegroeid”, vult Rossi aan.
Bij Cevora zijn de opleidingen rond feedback geven het populairst. “We hebben er twee”, vertelt Vanacker. “Een algemene feedbackopleiding die een hele dag duurt, en eentje toegespitst op leiderschap die online doorgaat en zich richt op verbinding en constructief feedback geven.”
Veiligheid begint bij jezelf
Wie feedback zegt, zegt ook veiligheid. Dat blijkt de rode draad te zijn in de aanpak van deze vier experts. “Door elke dag die maximale veiligheid te creëren, leg je het fundament om ook onomwonden de waarheid te kunnen zeggen” stelt Rossi. “Veiligheid krijg je pas door het conflict te durven toelaten”, valt Moortgat hem bij. “Je moet iemand eerst durven aanspreken om te ontdekken of je dit samen kan. Zo ontstaat er vertrouwen. Niet andersom. Het zijn de mensen op een trouwfeest die als eerste op de dansvloer springen, die het risico nemen om uitgelachen te worden, die de veiligheid creëren voor de rest.”
“Precies daarom is als leidinggevende de aandacht voor de ander zo cruciaal”, voegt Candries eraan toe. Er echt zijn voor iemand en die persoon ook laten zijn, verbinding maken met je ogen of zelfs met een kort telefoontje, dat doet zoveel om die veilige space te kunnen bouwen.”
Het zijn de mensen op een trouwfeest die als eerste op de dansvloer springen, die het risico nemen om uitgelachen te worden, die de veiligheid creëren voor de rest.
“Aandacht is het meest gulle dat er bestaat. En dat begint bij aandacht voor jezelf. Jij hebt de verantwoordelijkheid om voor je kwetsbaarheid te zorgen en jezelf te reguleren. Als je de veiligheid in jezelf niet voelt, is het moeilijk om een veilige plek te creëren. Zelfregulatie is volgens mij dan ook een van dé basisvaardigheden van een leider. Daar mogen we nog meer aandacht aan besteden”, legt Moortgat uit.
Ook Cevora probeert op die veiligheid in te spelen. “In-company is die veiligheid makkelijker te creëren, tijdens opleidingen met veel verschillende bedrijven samen hangt veel af van de docent. We scheppen aan het begin altijd kaders. Wat verwachten we? Hoe communiceren we hier? De bedoeling is dat mensen voelen dat ze zich tijdens een opleiding mogen smijten”, duidt Vanacker.
Kracht en kwetsbaarheid – een dunne lijn
“We horen heel veel over authenticiteit, maar hoe vullen jullie het zelf in?” wil Vanacker tot slot weten. “Voor mij betekent het superdicht bij jezelf blijven staan, niet vergelijken met anderen, maar goed kijken naar je eigen proces en daar in alle openheid en gelijkwaardigheid over delen, ook als je zelf met moeilijkheden zit”, antwoordt Rossi.
“Je gaat open de relatie in, zoals je zegt. Dat is voor mij authentiek leiderschap”, stemt Candries ermee in.
“Ik geloof dat je in elke context een andere rol inneemt, maar je in iedere rol wel jouw blauwdruk terug ziet komen. Als mijn zoon hier zou binnen wandelen, ziet hij een ander deel van mij dan jullie. Ik sta thuis niet voor een flipchart”, lacht Moortgat. “Maar in al die rollen zit mijn blauwdruk. In elke context zie je dus voldoende van mezelf om te zien dat ik ook mens ben, zonder de focus of de verantwoordelijkheid over mijn persoonlijke problemen bij de ander te leggen. Je kwetsbaarheid laten zien zonder slachtoffer te zijn, het is een dunne lijn”, sluit Moortgat af.
